مقالات مدیریت

شروع موضوع توسط mina123_123 ‏26 می 2007 در انجمن علم و دانش

  1. mina123_123

    mina123_123 کاربر تازه وارد

    تاریخ عضویت:
    ‏26 می 2007
    نوشته ها:
    95
    تشکر شده:
    0
    تعريف و اهداف رشته MBA

    __________________________



    تعريف و هدف

    دوره كارشناسي ارشد مديريت سازمان كه معادل Master of Business Administration (MBA) است به منظور پرورش مديران كارآمد براي اداره سازمانهاي اقتصادي - اجتماعي، توليدي و خدماتي طراحي شده است.

    رشته MBA يا کارشناسی ارشد مديريت حرفه ای بازرگانی چنانچه از نامش پيداست تنها مديريت بازرگانی نيست ، از آنجا که در ايران آموزش مديريت به سه شاخه بازرگانی ، صنعتی و دولتی تقسيم می شود برای اكثر متقاضيان اين گمان پيش می آيد که MBA تنها در بر گيرنده مباحث مديريت بازرگانی است و به طور مثال برای مديريت صنعتی بايد به سراغ رشته ديگری رفت در حالی که اين تصور کاملا اشتباه است.

    MBA مديريت Business است و Business يعنی کليه عملياتی که از توليد تا فروش و خدمات پس از فروش کالا يا خدمات را شامل ميشود و به صورت مکرر اتفاق می افتد.

    برای رشته MBA حدود 30 گرايش مختلف در کشور های مختلف تعريف شده است. اما چهار گرايش اصلی اين رشته که تقريبا در همه دانشگاه ها تدريس می شوند به شرح زير است:

    1- بازاریابی و مدیریت فروش ( Marketing )

    2- مدیریت مالی و مدیریت موسسات مالی ( Finance )

    3- مدیریت تولید و سیستمهای تولید و پروژه ( Operation )

    4- مدیریت منابع انسانی ( Human Resources )

    امروزه حتی MBA با گرايش هايی مانند تجارت الکترونيک و فن آوری اطلاعات نيز ارائه می شود که نشان از انعطاف پذيری بالا و نياز روز افزون به فارغ التحصيلان اين رشته است.

    متاسفانه امروزه بسياري بدون توجه به محتواي MBA آن را با نام مديريت سازمان مي شناسند و تنها به بخش بسيار کوچکي از اهدافي که در اين دوره بررسي مي شود مي پردازند. اگر بخواهيم تعريفي دقيقتر از اهداف MBA داشته باشيم بايد توجه داشت که هدف اين دوره پذيرش فارغ التحصيلان دوره هاي كارشناسي در رشته هاي مختلف به خصوص رشته هاي فني و مهندسي و پرورش افرادي است كه قادر باشند در زمينه هاي ذيل انجام وظيفه نمايند :

    (1) اداره و راهبري مؤثر و كارآمد سازمان يا يك بخش تخصصي از آن نظير بخش هاي توليدي، بازاريابي و فروش، اطلاعات و مالي

    (2) ايجاد تحول در يك بخش تخصصي سازمان

    (3) طراحي، هدايت و رهبري تحول در كل سازمان پس از كسب تجارب عملي در مديريت

    (4) كارآفريني با ايجاد فعاليت هاي جديد در درون سازمان و يا ايجاد سازمانهاي جديد

    (5) ارائه خدمات مشاوره اي و مطالعاتي در زمينه هاي مزبور به مديران سازمانهاي اقتصادي و اجتماعي

    اين اهداف تقريبا" در تمام جهان يکسان هستند. به عنوان نمونه ( Harvard Business School(HBS

    که يکي از معتبر ترين Business School هاي جهان مي باشد،هدف دوره و قابليتهاي مورد نظر فارغ التحصيلان خود را به شرح زير مي داند:

    1- a transformational experience for students who will go on to change the lives of those around them

    2- Builds a foundation for a life time of leadership

    3- Developing abilities to look beyond the present, envisioning what might be and how to accomplish it .

    افراديكه در اين دوره پذيرفته ميشوند، حداقل دوره كارشناسي را در يكي از رشته هاي دانشگاهي گذرانده و با حوزه تخصصي دوره كارشناسي آشنائي پيدا كرده اند. اين افراد پس از فراگرفتن دانش مديريت و تمرين مهارتهاي مديريتي در اين دوره ، نيروهاي ارزنده اي خواهند شد كه مي توانند با تركيب دانش تخصصي و مديريتي خود در جهت تحقق هدفهاي بالا نقش مهمي در بهبود مديريت جامعه ايفا نمايند


    موسسه آموزش عالي آزاد ماهان
    برگزار کنند کلاسهاي کنکور کارشناسي ارشد کارداني به کارشناسي دکتري برگزار کننده آزمونهاي آزمايشي 8 مرحله کارشناسي ارشد و 5 مرحله کارداني به کارشناسي آزمونهاي کشوري ماهان کتاب و جزوه کارشناسي ارشد کتاب و جزوه کارداني به کارشناسي کتاب کار کتاب آزمون نظام آموزشي هدفمند نشريه صعود و دارای گواهينامه ISO 9001:2000 موسسه ماهان
    www.mahan.ac.ir
  2. mina123_123

    mina123_123 کاربر تازه وارد

    تاریخ عضویت:
    ‏26 می 2007
    نوشته ها:
    95
    تشکر شده:
    0
    تاريخچه MBA

    __________________________



    MBA در خارج از کشور قدمتي حدودا" 80 ساله دارد و به نظر مي رسد که در Wharton Business School وابسته به دانشگاه پنسيلوانيا متولد شده باشد. گسترش سريع اين رشته در سالهاي دهه 60و 70 ميلادي منجر به اين شد که در ايران نيز در دهه 70 ميلادي مرکزي تحت عنوان ICMS و با همکاري دانشگاه هاروارد راه اندازي شود که بعد از انقلاب منحل گرديد. اين مرکز عليرغم اينکه تنها دو دوره فارغ التحصيل ارائه کرد ليکن نوستالژي ناشي از آن هنوز در اذهان بخشهاي مديريتي برجسته کشور باقي است. دومين گام در اين راستا توسط سازمان مديريت صنعتي برداشته شد که در اواخر دهه 60 شمسي اقدام به راه اندازي دوره مديريت اجرايي Executive MBA نمود ليکن به دليل عدم تبليغات مناسب و نيز شرايط دشوار ورود جاي چنداني در ميان فارغ التحصيلان جديد باز نکرد. سرانجام در اول دهه 80 شمسي دانشگاه صنعتي شريف به اتکاي وجهه منحصر به فرد خود اقدام به راه اندازي اين رشته با توجه به نياز شديد کشور نمود. علي رغم اين تلاشها، هنوز تا رسيدن به کشورهاي توسعه يافته و حتي بسياري از کشورهاي در حال توسعه راه درازي در پيش رو داريم. MBA امروزه يکي از معيارهاي رشد کشورها محسوب مي شود بطوريكه در سنگاپور با 4 ميليون نفر جمعيت حدود 30 دوره MBA و در آمريکا 700 دوره وجود دارند .




    موسسه آموزش عالي آزاد ماهان
    برگزار کنند کلاسهاي کنکور کارشناسي ارشد کارداني به کارشناسي دکتري برگزار کننده آزمونهاي آزمايشي 8 مرحله کارشناسي ارشد و 5 مرحله کارداني به کارشناسي آزمونهاي کشوري ماهان کتاب و جزوه کارشناسي ارشد کتاب و جزوه کارداني به کارشناسي کتاب کار کتاب آزمون نظام آموزشي هدفمند نشريه صعود و دارای گواهينامه ISO 9001:2000 موسسه ماهان
    www.mahan.ac.ir
  3. mina123_123

    mina123_123 کاربر تازه وارد

    تاریخ عضویت:
    ‏26 می 2007
    نوشته ها:
    95
    تشکر شده:
    0
    دانشگاههاي ارائه دهنده دوره MBA در ايران

    __________________________

    در ايران چند دوره در مراكز زير ارائه مي شود كه از طريق كنكور سراسري دانشجو مي پذيرند :‌



    دانشگاه صنعتي شريف -50 نفر روزانه

    دانشگاه شريف يکي از اولين و فعال ترين دانشگاههاي ايران در توسعه اين رشته است. رشته MBA در 11 گرايش مختلف در اين دانشگاه تدريس مي شود و به دو روش دانشجو مي پذيرد يکي به صورت رايگان که معمولاً 50 نفر به اين روش گزينش مي شوند و ديگري به صورت غير انتفاعي که در حدود 70 تا80 نفر نيز از اين طريق وارد اين رشته مي شوند و هزينه تحصيل براي اين گروه قريب به 9 ميليون تومان خواهد شد. کلاس هاي اين رشته در دانشکده اقتصاد و مديريت شريف برگزار مي شود.

    آنچه بعد از قبولي در هر دو روش اهميت دارد لزوم شرکت در مصاحبه هايي است که از قبول شدگان انجام مي شود. داشتن حداقل 3 سال سابقه کار و سوابق اجرايي جالب توجه در کسب وکارهاي مختلف نيز مي تواند از جمله دلايل موفقيت شما باشد اما اجباری نیست.

    گرايش هاي يازده گانه دانشگاه شريف شامل موارد زير هستند:

    1- عمومي - 2- فناوري اطلاعات( IT ) - 3- فناوري -4 – بازاريابي- 5- تجارت 6- مديريت منابع انساني -7- کارآفريني- 8- مديريت استراتژيک-9- اقتصاد مديريت-10- مديريت پروژه-11- مديريت اجرايي( EMBA )



    دانشگاه تهران 8 نفر روزانه – 4 نفر شبانه

    دانشکده مديريت دانشگاه تهران نيز از طريق کنکور سراسري اقدام به جذب دانشجو مي نمايد. براي تحصيل غير رايگان در دوره هاي شبانه اين دانشگاه بايد در حدود 6 ميليون تومان هزينه کنيد .



    دانشگاه صنعتي شاهرود - 6 نفر روزانه – 4 نفر شبانه

    گرایشهای مدیریت سازمان و استراتژی را به کمک دانشگاه امیرکبیر ارائه می دهد . دوره شبانه آن حدود 6 میلیون تومان هزینه در بر دارد .



    موسسه آموزش عالي غير انتفاعي و غير دولتي كيش - 15 نفر

    گرایش ارائه شده در این دانشگاه گرایش بازاریابی بین الملل است ، در حدود 4.5 ميليون تومان در 5 قسط براي تحصيل در دوره هاي غير رايگان آن بايد هزينه کنيد، که این هزینه جدا از هزینه مسکن و ... است . هزینه زندگی ماهانه یک دانشجو در جزیره کیش حدود 200000 تومان است



    دانشگاه صنعتي مالك اشتر - 10 نفر روزانه – 5 نفر شبانه

    این دانشگاه گرایشهای مدیریت استراتژیک و مالی را ارائه می دهد، همچنین هزینه دوره های شبانه آن حدود 6میلیون تومان است



    دانشگاه علوم و فنون مازندران (غير انتفاعي) - 25 نفر

    اين دانشگاه با همکاري دانشگاه ITTK هند دوره هاي بسيار خوبي را براي رشته MBA پياده سازي و اجرا کرده است که در حدود 4 ميليون تومان براي تحصيل در دوره هاي غير رايگان آن بايد هزينه کنيد، همچنین این دانشگاه لینک مناسبی برای ادامه تحصیل در کشور هند می باشد .





    ضمنا گرايش مديريت اجرايي در دانشگاههاي زير ارائه مي شود :


    دانشگاه تهران 6 نفر روزانه – 6 نفر شبانه

    براي تحصيل غير رايگان در دوره هاي شبانه اين دانشگاه بايد در حدود 6 ميليون تومان هزينه کنيد.

    ضمنا كلاسهاي رشته مديريت اجرايي در پردیس قم اين دانشگاه داير مي شود .



    دانشگاه علامه طباطبايي ( 5 روزانه ، 5 شبانه )

    دانشکده مديريت علامه طباطبايي نيز در گرايش مديريت اجرايي. دوره هاي نوبت دوم در اين دانشگاه هم با شهريه در حدود 6 ميليون تومان برگزار مي شود.



    دانشگاه علم و صنعت ( 12 نفر روزانه)

    دانشگاه علم و صنعت نيز از طريق کنکور سراسري و با دوره هاي رايگان و غير رايگان اقدام به گزينش دانشجو مي کند که البته از طريق آموزش الکترونيک نيز در اين رشته دانشجو می گیرد که در حدود 7 ميليون تومان هزينه در بر دارد. در اين دانشگاه فقط گرايش مديريت اجرايي تدريس مي شود.



    سازمان مديريت صنعتي ( 15 )

    اين سازمان با سابقه درخشان در زمينه آموزش هاي مختلف مديريت در رده هاي کارشناسي و ارشد چند سالي است که دوره هاي MBA را نيز آموزش مي دهد. اين سازمان در گزينش دانشجويان خود قيد 3 سال تجربه کاري و مديريتي را لحاظ کرده است و در حدود 5 ميليون تومان شهريه از دانشجويان دريافت مي کند. در اين سازمان فقط گرايش مديريت اجرايي تدريس مي شود.



    دانشگاه یزد ( 3 روزانه ، 3 شبانه )

    گرایش مدیریت اجرایی را در دو دوره شبانه و روزانه ارائه می دهد ، دوره شبانه آن حدود 6 میلیون تومان هزینه در بر دارد .



    دانشگاه پیام نور

    در تعدادي از واحدهای خود از جمله تهران (20 نفر) ، ساوه (20 نفر)، ساری (20 نفر)، قشم (20 نفر)و بابل (20 نفر) دوره مدیریت اجرایی برقرار کرده است !



    موسسه آموزش عالي آزاد ماهان
    برگزار کنند کلاسهاي کنکور کارشناسي ارشد کارداني به کارشناسي دکتري برگزار کننده آزمونهاي آزمايشي 8 مرحله کارشناسي ارشد و 5 مرحله کارداني به کارشناسي آزمونهاي کشوري ماهان کتاب و جزوه کارشناسي ارشد کتاب و جزوه کارداني به کارشناسي کتاب کار کتاب آزمون نظام آموزشي هدفمند نشريه صعود و دارای گواهينامه ISO 9001:2000 موسسه ماهان
    قوی ترین مرکز برگزار کننده دوره های مدیریت و MBA در ایران MBA یکساله و MBA کنکور
    www.mahan.ac.ir
  4. mina123_123

    mina123_123 کاربر تازه وارد

    تاریخ عضویت:
    ‏26 می 2007
    نوشته ها:
    95
    تشکر شده:
    0
    طول دوره و شرايط ورود MBA

    __________________________



    طول دوره و شرايط ورود

    دوره كارشناسي ارشد MBA به صورت كارشناسي ارشد ناپيوسته و آموزشي است. اين دوره به نام دوره MBA در اكثر نظامهاي آموزش عالي كشورهاي پيشرفته و در حال توسعه ارائه ميشود . با توجه به اينكه فارغ التحصيلان رشته هاي مختلف و به خصوص رشته هاي فني و مهندسي وارد اين دوره مي شوند و بايد با مباني و اصول مديريت علمي و دانش روز مديريت در حوزه هاي مختلف آشنا شوند، طول دروه حداقل 2 و حد اكثر 3 سال بوده و تعداد واحدهاي لازم براي فارغ التحصيل شدن بر خلاف ساير فوق ليسانسها که ۳۶ واحد است 58 واحد درسي است. بنابراين دانشجويان اين دوره، مانند ساير دانشجوياني كه در ساير نقاط جهان در اين رشته به تحصيل مي پردازند، براي تكميل دوره خود در طي 2 سال يا 4 ترم بايد به طور متوسط در هر نيمسال تحصيلي حدود 14 واحد درسي را بگذرانند. به اين لحاظ دوره كارشناسي ارشد MBA ، دوره سنگين و پر كاري است و دانشجوياني كه وارد اين دوره ميشوند بايد از لحاظ استعداد و فرصت مطالعه و تحصيل در وضعيت خوبي قرار داشته باشند. دانشجويان ورودي به اين دوره از فارغ التحصيلان زبده رشته هاي مختلف پذيرفته خواهند شد .



    موسسه آموزش عالي آزاد ماهان
    برگزار کنند کلاسهاي کنکور کارشناسي ارشد کارداني به کارشناسي دکتري برگزار کننده آزمونهاي آزمايشي 8 مرحله کارشناسي ارشد و 5 مرحله کارداني به کارشناسي آزمونهاي کشوري ماهان کتاب و جزوه کارشناسي ارشد کتاب و جزوه کارداني به کارشناسي کتاب کار کتاب آزمون نظام آموزشي هدفمند نشريه صعود و دارای گواهينامه ISO 9001:2000 موسسه ماهان
    قوی ترین مرکز برگزار کننده دوره های مدیریت و MBA در ایران MBA یکساله و MBA کنکور
    www.mahan.ac.ir
  5. mina123_123

    mina123_123 کاربر تازه وارد

    تاریخ عضویت:
    ‏26 می 2007
    نوشته ها:
    95
    تشکر شده:
    0
    گروه بندي دروس دوره كارشناسي ارشد MBA

    __________________________



    گروه بندي دروس دوره كارشناسي ارشد MBA

    برنامه دوره كارشناسي ارشد MBA شامل 58 واحد نيمسالي به شرح ذيل است :

    الف- دانش زير بنائي مديريت 19 واحد

    ب- دانش عمليات پنجگانه مديران 15 واحد

    ج- دانش يك حوزه تخصصي 21 واحد

    د- پروژه كارشناسي ارشد 3 واحد



    هدف دروس ارائه شده در هريك از گروه هاي مزبور به شرح زير است :

    الف- در گروه دروس مربوط به دانش زير بنائي مديريت، دانشجويان با زيرساخت هاي دانش مديريت آشنا ميشوند . اين زيرساخت ها در زمينه هاي علوم اقتصادي، حسابداري، روشهاي كمي در تصميم گيري و بهينه سازي، سيستمهاي اطلاعاتي، حقوق تجارت و ارتباطات قراردارد.

    ب- در گروه مربوط به دانش عمليات پنجگانه مديريت دانشجويان با مباني نظري مربوط به عمليات اصلي مديران آشنا ميشوند. دانشجويان صرفنظر از گرايش تخصصي خود در اين دوره كارشناسي ارشد لازمست با نظريات و تئوريهاي موجود در حوزه عمليات اصلي همه مديران شامل برنامه ريزي، كنترل، سازماندهي، مديريت نيروي انساني، رهبري و رفتار سازماني آشنا شوند. در حوزه رهبري و رفتار سازماني، روانشناسي و رفتار انساني نيز مورد بحث قرار خواهد گرفت.

    ج- در گروه دروس مربوط به دانش يك حوزه تخصصي، دانشجويان با دانش و فنون يك حوزه تخصصي مديريت به طور عميقتر آشنا ميشوند. امروزه با گسترش رشته مديريت، هر يك از حوزه هاي تخصصي آن نظير مديريت عمليات، مدير مالي و يا مديريت استراتژيك حاوي نظريه ها و مطالب گسترده و عميقي است كه فراگيري همه آنها در يك دوره كارشناسي ارشد عملي و ضروري نيست. در واقع دانشجويان دوره كارشناسي ارشد با توجه به علاقه خود و امكانات مركز آموزشي محل تحصيل خود ميتوانند به طور عميق فقط وارد يك حوزه تخصصي شود. لذا 21 واحد درسي در هر يك از ده حوزه تخصصي ارائه ميشود. حوزه هاي تخصصي عبارتند از :

    1- استراتژي 2- اقتصاد مديريت 3- مديريت بازاريابي 4- مديريت تكنولوژي 5- مديريت توسعه سازمان و منابع انساني 6- مديريت ديناميك سيستمها 7- سيستمهاي اطلاعاتي مديريت 8- مديريت عمليات 9- كارآفريني و 10- مديريت مالي است.

    علاوه بر ده حوزه تخصصي مزبور يك حوزه عمومي نيز در نظر گرفته شده است تا دانشجويان بتوانند با موافقت آموزش دانشكده تركيبي از دروس دو يا چند حوزه را مطابق با نيازها و علايق خود انتخاب نمايند.

    د- علاوه بر دروس تخصصي، دانشجويان موظف به انجام يك پروژه به ارزش 3 واحد در حوزه تخصصي خود ميباشند. هدف از انجام اين پروژه كاربرد دانش تخصصي كسب شده در ارتباط با يك مورد عملي است.

    نظر به اينكه دانشجويان از گرايش هاي مختلف وارد اين دوره خواهند شد، لذا براي موفقيت در واحدهاي درسي مزبور ميبايست در صورت ضرورت چند درس را به عنوان پيش نياز اخذ نمايند. بديهي است چنانچه درسي از دروس پيشنياز در مقاطع تحصيلي قبلي اخذ شده باشد، در صورت موافقت دانشكده دانشجو از گذاراندن مجدد آن معاف خواهد بود .






    موسسه آموزش عالي آزاد ماهان
    برگزار کنند کلاسهاي کنکور کارشناسي ارشد کارداني به کارشناسي دکتري برگزار کننده آزمونهاي آزمايشي 8 مرحله کارشناسي ارشد و 5 مرحله کارداني به کارشناسي آزمونهاي کشوري ماهان کتاب و جزوه کارشناسي ارشد کتاب و جزوه کارداني به کارشناسي کتاب کار کتاب آزمون نظام آموزشي هدفمند نشريه صعود و دارای گواهينامه ISO 9001:2000 موسسه ماهان
    قوی ترین مرکز برگزار کننده دوره های مدیریت و MBA در ایران MBA یکساله و MBA کنکور
    www.mahan.ac.ir
  6. mina123_123

    mina123_123 کاربر تازه وارد

    تاریخ عضویت:
    ‏26 می 2007
    نوشته ها:
    95
    تشکر شده:
    0
    برنامه درسي دوره كارشناسي ارشد MBA

    __________________________



    برنامه آموزشي و درسي دوره كارشناسي ارشد MBA

    برنامه درسي دوره كارشناسي ارشد MBA شامل موارد زير است :



    الف - دروس جبراني :

    براي دانشجوياني كه اين دروس را در مقاطع قبلي نگذرانده اند.

    رديف نام درس ساعت تعداد واحد
    1
    2

    3

    4
    رياضيات عمومي 1 فني ـ مهندسي
    رياضيات عمومي 2 فني ـ مهندسي

    احتمال و آمار

    مديريت سازمان يا اصول مديريت
    51
    51

    51

    51
    3
    3

    3

    3

    جمع 204 12



    ب - دروس پايه ( دانش زير بنائي ) :

    براي كليه دانشجويان دوره اجباريست . دانشجوياني كه قبلاً اين دروس را گذرانده باشند با موافقت دانشكده ميتوانند با شركت در امتحان مربوطه از شركت در كلاس آن درس معاف شوند.

    رديف نام درس ساعت تعداد واحد
    1
    2

    3

    4

    5

    6

    7
    اقتصاد خرد
    اقتصاد كلان

    حسابداري براي مديران

    روشهاي كمي در تصميم گيري مديران

    سيستمهاي اطلاعات مديريت

    حقوق تجارت

    ارتباطات
    51
    51

    51

    51

    51

    34

    34
    3
    3

    3

    3

    3

    2

    2

    جمع 306 19



    ج- دروس اصلي (دانش عمليات پنجگانه مديريت) :

    براي كليه دانشجويان دوره اجباريست.

    رديف نام درس ساعت تعداد واحد
    1
    2

    3

    4

    5
    برنامه ريزي استراتژيك
    سيستم بودجه بندي و كنترل

    سازماندهي

    مديريت نيروي انساني

    رهبري و رفتار سازماني
    51
    51

    51

    51

    51
    3
    3

    3

    3

    3

    جمع 255 15



    د- دروس حوزه تخصصي

    پس از گذراندن 33 واحد ( شامل 19 واحد دروس زير بنائي و 15 واحد دروس عمليات اصلي مديريت ) دانشجويان نسبت به انتخاب يكي از حوزه هاي تخصصي 11 گانه دوره اقدام نموده و 21 واحد درسي را در حوزه تخصصي خود اخذ خواهند نمود.

    بعضي از اين دروس بصورت اجباري آن حوزه خواهد بود و بعضي ديگر بصورت اختياري از ميان دروس ارائه شده در آن گرايش و يا دروس ارائه شده در گرايش هاي مرتبط انتخاب ميشوند. علاوه بر دروس اختياري پيشنهاد شده براي هر گرايش، در صورت لزوم دانشجويان ميتوانند پس از تأييد دانشكده مربوطه، تعدادي از دروس اختياري خود را از ساير دروس ارائه شده در دانشكده انتخاب نمايند.



    دو نكته مهم :

    1- علاوه بر دروس تخصصي، دانشجويان موظف به انجام يك پروژه پايان تحصيل به ارزش 3 واحد هستند. اين پروژه بيشتر جنبه كاربردي دارد و هدف از آن آشنائي دانشجويان با مشكلات كاربرد مباحث تئوريك در عمل است.

    2- براي آشنائي دانشجويان با مسائل سازمانها در حوزه هاي تخصصي دو دوره كارورزي نيز در نظر گرفته شده است. كارورزي اول در تابستان سال اول تحصيل و كارورزي دوم در تابستان سال دوم انجام خواهد گرفت. در هر دوره كارورزي دانشجويان موظف به سپري كردن 240 ساعت در يكي از سازمانهاي خدماتي يا توليدي در ارتباط با حوزه تخصصي مورد علاقه خود هستند. در انتهاي هر كارورزي دانشجو ملزم به ارائه گزارش كار و دفاع از آن در مقابل يك هيأت منصفه خواهد بود. درس كارورزي داراي واحد و نمره نيست، بلكه بصورت قبول يا رد در كارنامه دانشجو وارد خواهد شد.
  7. mina123_123

    mina123_123 کاربر تازه وارد

    تاریخ عضویت:
    ‏26 می 2007
    نوشته ها:
    95
    تشکر شده:
    0
    زمينه هاي فعاليت فارغ التحصيلان MBA

    __________________________

    فارغ التحصيلان اين دوره با فراگيري دانش و فنون مديريت قادر خواهند بود در زمينه هاي ذيل فعاليت نمايند:



    اداره امور واحدهاي ستادي سازمانهاي توليدي و اجتماعي در جهت كمك به مديران اين سازمانها براي اداره مؤثرتر سازمانهاي خود
    اداره و راهبري مؤثر و كارآمد يك سازمان يا يك بخش تخصصي از آن نظير بخش هاي توليد، تحقيق و توسعه، مالي، فروش، پرسنلي و اطلاعات
    ايجاد تحول در يك بخش تخصصي سازمان با تجديد تشكيلات، رويه ها و شيوه هاي اداري آن بخش
    كارآفريني در يك سازمان براي شروع فعاليت هاي جديد يا ايجاد و اداره سازمانهاي جديد
    طراحي تحول در كل يك سازمان و رهبري و هدايت تحولات كلي بعد از كسب تجربيات مديريتي




    اگر به بازار کار MBA در ايران نظر بيافکنيم ايران حداقل تا 10 سال آينده نيازمند متخصصين اين رشته خواهد بود . اين پيش بيني با توجه به تراکم زياد مهاجرت فارغ التحصيلان اين رشته از کشور براي کار يا ادامه تحصيل در خارج کشور و نياز شديد سازمان هاي بزرگ و اقتصادي و شرکت هاي دولتي و خصوصي که تعدادشان کم هم نيست بسيار با وسواس صورت گرفته است.

    اما بازار کار MBA در خارج از کشور نيز از جايگاه مطلوبي برخوردار است و کشور هاي آمريکا و کانادا در جذب متخصصين اين رشته درنگ نمي کنند. از خاطر نبريد که بسياري از دانشجويان اين رشته از همان ابتداي تحصيل دعوت به کار مي شوند.

    كساني كه داراي مدرك MBA مي باشند وارد عرصه مديريت مي شوند و در سطوح مختلف مثل مدير توليد يا بازارياب يا مدير مالي مشغول به كار مي شوند يا نهايتا مدير عامل شركت مي شوند. گروه دوم وارد كار مشاوره مي شوند. برخي در شركت هاي مشاورة مديريت (در ايران مثل سازمان مديريت صنعتي) كار مي كنند و گروهي به عنوان كارشناس مثلا تحليلگر مالي يا تحليلگر بازار يا متخصص نيروي انساني بدون اينكه وارد كار اجرايي شوند ، در سازمانها كار مي كنند. گروه سوم كه درصد كمي هستند ممكن است ادامة تحصيل بدهند و دكترا دريافت كنند و استاد شوند. رويكردي كنوني دنيا، رويكرد كار آفريني است به اين معنا كه ما بايد فارغ التحصيلان MBA را تشويق كنيم تا خودشان كسب و كار راه بياندازند.





    موسسه آموزش عالي آزاد ماهان
    برگزار کنند کلاسهاي کنکور کارشناسي ارشد کارداني به کارشناسي دکتري برگزار کننده آزمونهاي آزمايشي 8 مرحله کارشناسي ارشد و 5 مرحله کارداني به کارشناسي آزمونهاي کشوري ماهان کتاب و جزوه کارشناسي ارشد کتاب و جزوه کارداني به کارشناسي کتاب کار کتاب آزمون نظام آموزشي هدفمند نشريه صعود و دارای گواهينامه ISO 9001:2000 موسسه ماهان
    قوی ترین مرکز برگزار کننده دوره های مدیریت و MBA در ایران MBA یکساله و MBA کنکور
    www.mahan.ac.ir
  8. mina123_123

    mina123_123 کاربر تازه وارد

    تاریخ عضویت:
    ‏26 می 2007
    نوشته ها:
    95
    تشکر شده:
    0
    ضرورت و اهميت MBA

    __________________________



    توسعه كشور و ارتقاء استاندارد زندگي در آن مستلزم بهبود و ارتقاء كيفيت مديريت در سازمانهاي اقتصادي و اجتماعي است. با بهبود مديريت است كه ميتوان بهره وري را افزايش داد و از ظرفيت ها و امكانات موجود كالا و خدمات بيشتري را توليد نمود و ظرفيت هاي زيادتري را بوجود آورد.

    بهبود مديريت نيز مستلزم آگاهي و تسلط به دانش مديريت است. امروزه مديريت به عنوان يكي از شاخه هاي معرفت بشري پيشرفت زيادي نموده است و آموزش و تحقيق در زمينه آن گسترش فراواني يافته است . باتوجه به اهميت مديريت در رشد و ارتقاء سازمانها و جوامع، نظامهاي آموزش عالي كشورها آموزش و تحقيق در حوزه مديريت را از نظر كيفي و كمي به سرعت توسعه داده اند.

    يكي از زمينه هاي بارز توسعه آموزش مديريت ايجاد رشته كارشناسي ارشد مديريت سازمان (MBA) در كشورهاي مختلف جهان است. اين رشته به سرعت نخست در امريكا و كشورهاي صنعتي و سپس در كشورهاي در حال توسعه موفق، گسترش يافته است .

    همانطوريكه قبلا" ذكر شد، فارغ التحصيلان دوره هاي كارشناسي و مخصوصا" فارغ التحصيلان دوره هاي فني و مهندسي وارد اين دوره شده و در يك آموزش فشرده و پركار به فراگيري دانش و فنون مديريت مي پردازند. تركيب دانش تخصصي دوره كارشناسي و آگاهي و تسلط به دانش و فنون مديريت در دوره كارشناسي ارشد، از فارغ التحصيلان اين دوره مديران كارآمد و مؤثري ميسازد كه در افزايش كارآئي و رشد سازمانهاي اقتصادي - اجتماعي تأثير بسزايي دارند. به خاطر كسب همين توانائي هاست كه در سه دهه اخير دوره هاي MBA در كشورهاي مختلف جهان به سرعت گسترش يافته و تنها در كشور آمريكا حدود 700 موسسه آموزش عالي دوره MBA ارائه ميدهند.

    اگر مي خواهيد خود را قانع کنيد که چرا بايد MBA را انتخاب کنيد، کار دشواري نخواهيد داشت. جايگاه MBA در دنياي امروز امکان ادامه تحصيل در برترين دانشگاههاي داخل و خارج را در اختيار شما قرار خواهد داد. در صورتي که زمينه شغلي مد نظر شما باشد، با توجه به اينکه اين رشته بسيار نوپاست و با استقبال شديد سازمانها نيز مواجه شده است مي توان بازار کار بکر و دست نخورده اي براي آن در نظر داشت، هرچند در آمريکا علي رغم سابقه 80 ساله هنوز بازار کار بسيار وسيعي در اختيار فارغ التحصيلان قرار دارد. در ايران نيز آمارهاي فعلي نشان از تضمين شغل در آينده دارد. MBA قابليتهاي شما را وراي تخصصي که اکنون داريد توسعه خواهد داد و شما را به شخصي مبدل خواهد کرد که هيچ سازماني قادرنخواهد بود به راحتي از روي تخصص شما عبور کند . اين نکته که قادر هستيد MBA را به عنوان رشته دوم همراه با رشته اصلي خود امتحان دهيد نيز قابل توجه است. هرچند MBA ارزشي وراي رشته هاي تخصصي و فني در دنياي امروز دارد.



    موسسه آموزش عالي آزاد ماهان
    برگزار کنند کلاسهاي کنکور کارشناسي ارشد کارداني به کارشناسي دکتري برگزار کننده آزمونهاي آزمايشي 8 مرحله کارشناسي ارشد و 5 مرحله کارداني به کارشناسي آزمونهاي کشوري ماهان کتاب و جزوه کارشناسي ارشد کتاب و جزوه کارداني به کارشناسي کتاب کار کتاب آزمون نظام آموزشي هدفمند نشريه صعود و دارای گواهينامه ISO 9001:2000 موسسه ماهان
    قوی ترین مرکز برگزار کننده دوره های مدیریت و MBA در ایران MBA یکساله و MBA کنکور
    www.mahan.ac.ir
  9. mina123_123

    mina123_123 کاربر تازه وارد

    تاریخ عضویت:
    ‏26 می 2007
    نوشته ها:
    95
    تشکر شده:
    0
    چه کسانی برای این رشته اقدام نکنند

    __________________________



    - اگر از ثروت خوشتان نمی آيد

    - اگر روحيه رهبری نداريد و نمی خواهيد به دست آوريد و می خواهيد هميشه پيرو باشيد.

    - اگر فکر می کنيد موفق شدن يا ثروتمند شدن شانسی است.

    - اگر از شهرت خوشتان نمی آيد و يا قدرت ريسک معقول نداريد.

    - اگر فکر می کنيد نمی توان بدون سرمايه و نفوذ يک شرکت بزرگ به وجود آورد.

    و اگر باروحيه ای متواضع حاضر به تلاش برای رسيدن به اهداف متعالی نيستيد بهتر است در رشته ديگری ادامه تحصيل دهيد.



    موسسه آموزش عالي آزاد ماهان
    برگزار کنند کلاسهاي کنکور کارشناسي ارشد کارداني به کارشناسي دکتري برگزار کننده آزمونهاي آزمايشي 8 مرحله کارشناسي ارشد و 5 مرحله کارداني به کارشناسي آزمونهاي کشوري ماهان کتاب و جزوه کارشناسي ارشد کتاب و جزوه کارداني به کارشناسي کتاب کار کتاب آزمون نظام آموزشي هدفمند نشريه صعود و دارای گواهينامه ISO 9001:2000 موسسه ماهان
    قوی ترین مرکز برگزار کننده دوره های مدیریت و MBA در ایران MBA یکساله و MBA کنکور
    www.mahan.ac.ir
  10. mina123_123

    mina123_123 کاربر تازه وارد

    تاریخ عضویت:
    ‏26 می 2007
    نوشته ها:
    95
    تشکر شده:
    0
    دانستنيهايي درباره MBA

    __________________________

    آيا مي دانيد فرق كارشناسي ارشد MBA با كارشناسي ارشد هاي ديگر اين است كه MBA رساله ندارد .
    آيا مي دانيد در حال حاضر طبق آخرين آمار60000 نفر فارغ التحصيل MBA هستند.
    آيا مي دانيد بعد از آمريكا ، انگلستان اولين كشوري بود كه MBA را ايجاد كرد.
    آيا مي دانيد حقوق كساني كه MBA خوانده اند در آمريكا 5/3 برابر كساني است كه با همان تحصيلات و سن در موقعيت هاي ديگري كار مي كنند.
    آيا مي دانيد در حال حاضر يك فارغ التحصيل MBA در ايران تقريبا بين ساعتي 3500 تومان تا 30000 تومان دستمزد دارد.
    آيا ميدانيد که MBA پرهزينه ترين رشته دانشگاهي در خارج کشور است و هزينه سالانه آن در برخي دانشگاهها به 70000 دلار در سال مي رسد؟
    آيا مي دانيد که MBA در دانشگاه هاروارد تنها رشته اي است که به دليل اطمينان از اشتغال خوب فارغ التحصيلان آن در آينده تحت پوشش کامل وام CITIBANK آمريکا قرار دارد و دانشجويان کليه هزينه هاي خود را از آنجا تامين مي کنند؟
    آيا مي دانيد که اکثر دانشگاههاي آمريکا ، کانادا و اروپا به دليل تقاضاي بسيار بالاي داخلي به اتباع خارجي جهت MBA پذيرش نمي دهند؟
    آيا مي دانيد در رشته MBA کل دروس ، کلاس ها، تحقيقات و ارائه آنها بايد به زبان انگليسی باشد و حتی در کشور هايی مانند فرانسه، آلمان و روسيه هم با تمام تعصباتی که روی زبان اصلی شان دارند، MBA به زبان انگليسی تدريس می شود.
    آيا مي دانيد خصوصيت بارز ديگر MBA اين است که علاوه بر درس های تئوری همراه با تحقيق Case Study ، بازيهای تجاری Business Games ، و ارائه نتايج در قالب Presentation و معمولا تز و کارآموزی می باشد.



    موسسه آموزش عالي آزاد ماهان
    برگزار کنند کلاسهاي کنکور کارشناسي ارشد کارداني به کارشناسي دکتري برگزار کننده آزمونهاي آزمايشي 8 مرحله کارشناسي ارشد و 5 مرحله کارداني به کارشناسي آزمونهاي کشوري ماهان کتاب و جزوه کارشناسي ارشد کتاب و جزوه کارداني به کارشناسي کتاب کار کتاب آزمون نظام آموزشي هدفمند نشريه صعود و دارای گواهينامه ISO 9001:2000 موسسه ماهان
    قوی ترین مرکز برگزار کننده دوره های مدیریت و MBA در ایران MBA یکساله و MBA کنکور
    www.mahan.ac.ir
  11. mina123_123

    mina123_123 کاربر تازه وارد

    تاریخ عضویت:
    ‏26 می 2007
    نوشته ها:
    95
    تشکر شده:
    0
    منابع پيشنهادي براي كنكور کارشناسی ارشد MBA

    ردیف
    نام جزوه
    نام مولف
    تعداد صفحات
    تعداد تستها
    قیمت

    (تومان)
    ضریب گرایشات

    MBA
    اجرایی

    1
    تئوری مدیریت
    علیرضا سلامی
    486
    304
    18000
    0
    2

    2
    زبان تخصصی
    محسن ابراهیمی

    سعید پاکدل – علیرضا سلامی – آرمان اشراقی
    314
    393
    16000
    2
    1

    3
    G-MAT
    احمدصداقت
    145
    338
    17000
    2
    2

    4
    ریاضی عمومی
    مونا پور اسدالله
    251
    235
    14500
    2/5
    -

    5
    دانش مسائل روز
    آرمان اشراقی
    296
    473
    3000
    -
    2

    6
    ریاضی عمومی
    مهندس آقاسی
    336
    741
    3000
    2/5
    -

    7
    زبان عمومی
    مریم محنتی
    373
    678
    8000
    ü
    ü

    8
    کتاب آزمون
    گروه آزمون
    307
    1520
    10000
    ü
    ü

    9
    کتاب کار
    دپارتمان مشاوره تخصصی
    43
    30
    1500
    ü
    ü

    10
    پک + سایر محتویات
    گروه انتشارات
    ü
    ü
    1000
    ü
    ü

    قیمت بسته کامل آموزشی
    71000
    74000
  12. mina123_123

    mina123_123 کاربر تازه وارد

    تاریخ عضویت:
    ‏26 می 2007
    نوشته ها:
    95
    تشکر شده:
    0
    قبل از انتخاب MBA به اين موارد دقت كنيد

    __________________________



    قبل از انتخاب MBA به اين موارد دقت كنيد :‌

    قبل از تصميم گيری برای انتخاب اين رشته، اگر شاغل هستيد و بايد هزينه زندگی را خودتان تامين کنيد، حتما به اين نکته فکر کنيد که برای گذراندن اين دوره نياز به برنامه زمانی پيچيده و گذراندن يک زندگی سخت و پرکار داريد. درس ها به شدت وقت گير هستند و هريک از دروس بيش از ۱۲ واحد درس کارشناسی وقت می گيرند. در نظر داشته باشيد که بايد حداقل ۴۰ ساعت در هفته زمان برای مطالعه و انجام پروژه های درسی اختصاص دهيد.

    اگر زبان انگليسی شما خوب نيست يا زبان خود را تقويت کنيد و يا از خير اين دوره بگذريد چون احتمالا اين رشته برای شما ساخته نشده است.

    و در پايان اگر همسر و فرزند داريد مطمئن شويد می توانند با اين مساله کنار بيايند که طی دو سالی که در اين رشته تحصيل می کنيد يا در منزل نخواهيد بود و يا در ساعاتی هم که در منزل هستيد به نظر می رسد که باز هم در منزل نيستيد...چون زمانی برای مشارکت در زندگی نخواهيد داشت..

    توجه داشته باشيد که رشته MBA بر خلاف ساير رشته های کارشناسی ارشد دارای ۵۷ واحد درسی است که معادل دو دوره کارشناسی ارشد در رشته های ديگر است و بايد در هر ترم ۱۲ تا ۱۵ واحد با اين حجم را بگذرانيد...

    پس خوب فکر کنيد...شرايط زندگی خود را در نظر بگيريد...و تلاش کنيد...اگر مسيرتان را درست برويد احتمالا طی چند سال آينده مدير ارشد يکی از سازمان های موفق کشورمان خواهيد بود...
  13. mina123_123

    mina123_123 کاربر تازه وارد

    تاریخ عضویت:
    ‏26 می 2007
    نوشته ها:
    95
    تشکر شده:
    0
    چگونه مي توان در رشته MBA قبول شد

    __________________________



    به طور معمول کسی که بتواند درصدهايي حدود 70 درصد زبان، 70 درصد استعداد و آمادگي تحصيلي ويژه رشته مديريت، 40 درصد اصول مديريت و 20 درصد رياضيات داشته باشد مرحله اول را به سادگي پشت سر مي گذارد و براي مصاحبه دعوت مي شود. تقريباً هر سال مدل اين مصاحبه تغيير مي كند و روز به روز عجيب تر و غير متعارف تر می شود.

    در ميان حدود پنج هزار شرکت کننده در آزمون کساني که رتبه اي تقريبا کمتر از 200 داشته باشند به مصاحبه دعوت مي شوند. در مصاحبه توانايي فهميدن و مکالمه زبان انگليسي، توانمندي هاي مديريتي، سوابق پژوهشي و اجرايي و توانمندي هاي ارتباطي افراد مورد توجه قرار مي گيرد.

    براي موفقيت در مصاحبه بايد:

    · بتوانيد در شرايط استرس به خوبي عمل کنيد

    · ابتکار عمل در گفتگو را به دست بگيريد

    · به سوالات آنگونه که خود مي پسنديد پاسخ دهيد

    · بتوانيد متون انگليسي را خوب بفهميد

    · بتوانيد مکالمه مورد قبولي به زبان انگليسي داشته باشيد

    · رزومه مناسبي به صورت مکتوب آماده کنيد

    · هدف روشني براي شرکت در دوره داشته باشيد

    · با انرژي باشيد

    کساني که داراي حداقل سه سال سابقه مديريتي باشند مي توانند اميدوار باشند نمره خوبي از مصاحبه بگيرند. نزديک به سي درصد از پذيرفته شدگان از ميان اين افراد خواهند بود


    موسسه آموزش عالي آزاد ماهان
    برگزار کنند کلاسهاي کنکور کارشناسي ارشد کارداني به کارشناسي دکتري برگزار کننده آزمونهاي آزمايشي 8 مرحله کارشناسي ارشد و 5 مرحله کارداني به کارشناسي آزمونهاي کشوري ماهان کتاب و جزوه کارشناسي ارشد کتاب و جزوه کارداني به کارشناسي کتاب کار کتاب آزمون نظام آموزشي هدفمند نشريه صعود و دارای گواهينامه ISO 9001:2000 موسسه ماهان
    قوی ترین مرکز برگزار کننده دوره های مدیریت و MBA در ایران MBA یکساله و MBA کنکور
    www.mahan.ac.ir
  14. mina123_123

    mina123_123 کاربر تازه وارد

    تاریخ عضویت:
    ‏26 می 2007
    نوشته ها:
    95
    تشکر شده:
    0
    ___________________________________________________________

    مديريت بازرگاني و مالي

    رشته و شهر قبولي رتبه در گرايش مالي و بازرگاني
    مديريت مالي / دانشگاه تهران 3
    مديريت مالي / دانشگاه شهيد بهشتي 9
    مديريت مالي / دانشگاه شهيد بهشتي 10
    مديريت مالي / دانشگاه شهيد بهشتي 21
    مديريت مالي / دانشگاه شهيد بهشتي 22
    مديريت مالي / دانشگاه شهيد بهشتي 24
    مديريت مالي / دانشگاه شهيد بهشتي 40
    مديريت مالي / دانشگاه الزهرا 61
    مدیریت بازرگانی / گرایش مالی و بازاریابی / دانشگاه شاهد 101
    مديريت مالي / دانشگاه شهيد بهشتي/ شبانه 103
    مديريت بازرگاني / گرايش بازاريابي بين الملل / دانشگاه شهيد بهشتي / شبانه 107
    مديريت مالي / دانشگاه شهيد بهشتي/ شبانه 120
    مديريت مالي / دانشگاه علامه طباطبايي/ شبانه 150
    مديريت مالي / دانشگاه شهيد بهشتي/ شبانه 172
    مديريت بازرگاني / گرايش مديريت مالي / دانشگاه يزد 188
    مديريت بازرگاني / گرايش بازاريابي/ دانشگاه شهيد بهشتي/ شبانه 203
    مديريت بازرگاني / گرايش بازاريابي / دانشگاه علامه طباطبايي/ شبانه 221
    مديريت بازرگاني / گرايش مديريت بيمه / دانشگاه علامه طباطبايي/ شبانه 234
    مديريت بازرگاني / گرايش مديريت بيمه / دانشگاه علامه طباطبايي/ شبانه 242
    مديريت بازرگاني / گرايش مالي و بازاريابي/ دانشگاه شاهد/ شبانه 270
    مديريت بازرگاني / گرايش مديريت مالي / دانشگاه اصفهان/ شبانه 299
    مديريت بازرگاني / گرايش مديريت مالي / دانشگاه الزهرا / شبانه 323
    مديريت بازرگاني / گرايش مالي و تحول / دانشگاه مازندران/ شبانه 350
    مديريت بازرگاني / گرايش مالي / دانشگاه يزد/ شبانه 419
    مديريت بازرگاني / دانشگاه پيام نور گرمسار 486
    مديريت بازرگاني / گرايش مالي و بازاريابي/ دانشگاه شاهد/ شبانه 489
    مديريت بازرگاني / گرايش بازرگاني داخلي/ موسسه آموزش عالي غيرانتفاعي ارس تبريز 777



    مديريت صنعتي و تكنولوژي

    رشته و شهر قبولي رتبه در گرايش مديريت صنعتي و تكنولوژي
    مديريت صنعتي / دانشگاه تهران 11
    مديريت صنعتي / دانشگاه تربيت مدرس 23
    مديريت صنعتي / دانشگاه تهران 27
    مديريت صنعتي / گرايش توليد / دانشگاه شهيد بهشتي 30
    مديريت صنعتي / گرايش توليد / دانشگاه شهيد بهشتي 38
    مديريت صنعتي / گرايش تحقيق در عمليات / دانشگاه شهيد بهشتي 89
    مديريت صنعتي / دانشگاه بين المللي امام خميني قزوين 122
    مديريت صنعتي / گرايش توليد / دانشگاه شهيد بهشتي / شبانه 129
    مديريت صنعتي / گرايش توليد/ دانشگاه علامه طباطبايي/ شبانه 156
    مديريت صنعتي / گرايش توليد/ دانشگاه علامه طباطبايي/ شبانه 191
    مديريت صنعتي / دانشگاه بين المللي امام خميني قزوين/ شبانه 233
    مديريت صنعتي / موسسه آموزش عالي غير انتفاعي و غير دولتي كار – قزوين 295
    مديريت صنعتي / موسسه آموزش عالي غير انتفاعي و غير دولتي كار – قزوين 305
    مديريت صنعتي / گرايش توليد / دانشگاه مازندران/ شبانه 349



    مديريت فناوري اطلاعات

    رشته و شهر قبولي رتبه در گرايش مديريت فناوري اطلاعات
    مديريت فناوري اطلاعات / دانشگاه شهيد بهشتي 71
    مديريت فناوري اطلاعات / دانشگاه شهيد بهشتي / شبانه 106
    مديريت فناوري اطلاعات / دانشگاه الزهرا 143
    مديريت فناوري اطلاعات / دانشگاه تهران / شبانه 152
    مديريت فناوري اطلاعات / دانشگاه الزهرا / شبانه 295



    مديريت دولتي

    رشته و شهر قبولي رتبه در گرايش مديريت دولتي
    مديريت دولتي / دانشگاه تهران 5
    مديريت دولتي / گرايش مديريت سيستمهاي اطلاعاتي / دانشگاه شهيد بهشتي 10
    مديريت دولتي / گرايش منابع انساني / دانشگاه شهيد بهشتي 13
    مديريت دولتي / گرايش مديريت سيستمهاي اطلاعاتي / دانشگاه شهيد بهشتي 16
    مديريت دولتي / گرايش مديريت تحول / دانشگاه تهران - پرديس قم 76
    مديريت دولتي / گرايش مديريت تحول / دانشگاه تهران - پرديس قم 88
    مديريت دولتي / دانشگاه علامه طباطبايي/ شبانه 94
    مديريت دولتي / دانشگاه علامه طباطبايي/ شبانه 120



    مديريت كارآفريني

    رشته و شهر قبولي رتبه در گرايش كارآفريني
    مديريت كارآفريني / گرايش سازماني / دانشگاه تهران 13
    مديريت كارآفريني / گرايش سازماني / دانشگاه تهران 68
    مديريت كارآفريني / گرايش كسب و كار جديد / دانشگاه تهران/ شبانه 330



    MBA - مديريت اجرايي

    شهر و رشته قبولي رتبه در گرايش
    MBA شريف MBA - 1
    MBA شريف MBA - 6
    MBA شريف MBA - 14
    MBA شريف MBA - 24
    MBA / دانشگاه غير انتفاعي علوم و فنون مازندران MBA - 93
    مديريت اجرايي/ دانشگاه تهران - پرديس قم 57 مديريت اجرايي
    مديريت اجرايي/ دانشگاه پيام نور تهران 141 مديريت اجرايي






    موسسه آموزش عالي آزاد ماهان
    برگزار کنند کلاسهاي کنکور کارشناسي ارشد کارداني به کارشناسي دکتري برگزار کننده آزمونهاي آزمايشي 8 مرحله کارشناسي ارشد و 5 مرحله کارداني به کارشناسي آزمونهاي کشوري ماهان کتاب و جزوه کارشناسي ارشد کتاب و جزوه کارداني به کارشناسي کتاب کار کتاب آزمون نظام آموزشي هدفمند نشريه صعود و دارای گواهينامه ISO 9001:2000 موسسه ماهان
    قوی ترین مرکز برگزار کننده دوره های مدیریت و MBA در ایران MBA یکساله و MBA کنکور
    www.mahan.ac.ir
  15. mina123_123

    mina123_123 کاربر تازه وارد

    تاریخ عضویت:
    ‏26 می 2007
    نوشته ها:
    95
    تشکر شده:
    0
    هوش هیجانی عاملی موثر در رهبری موفق مقدمه : هوش هيجاني به طور فزاينده اي تبديل به يك عامل اندازه گيري رهبران اثر بخش بالقوه شده است . با داشتن استعداد وهوش بالا امكان دارد يك تحليل گر مالي عالي و يا يك محقق منطقي شد اما با توسعه هوش هيجاني مي توان كانديدايي براي CEO و يا يك وكيل برجسته شد. هدف از نگارش اين مقاله بررسي وآشنايي با مفهوم هوش هيجاني و نقش آن در رهبري مي باشد . اميد است با مطالعه اين مقاله به نقش هوش هيجاني در زندگي خود بيشتر توجه نماييد زيرا بسياري از موفقيت ها در زندگي از اين هوش ناشي مي شود.مقاله حاضر مبتني بر تحقيقي از نوع توصيفي است وابزارجمع آوري اطلاعات آن به روش كتابخانه اي است .



    نتايج حاصل از بررسي هاي صورت گرفته حاكي از نقش قابل ملاحظه هوش هيجاني در زندگي و به خصوص در رهبري سازمانها دارد تا حدي كه برخي پژوهشگران نقش هوش عاطفي را تا هشتاد درصد و نقش هوش منطقي راتنها بيست درصد اين امر مي دانند.مطالعاتي كه در زمينه شعور عاطفي انجام شده حاكي از آن است كه باهوش ترين افراد از نظر عقلاني ، اغلب در تجارت وزندگي خصوصي موفق نيستند .تحقيقات نشان مي دهد كه مدير يا متخصصيني كه از EQ(ضريب عاطفي) بالايي برخوردارو از نظرفني نيز با تجربه هستند با آمادگي و مهارت بيشتر وسريع تر از ديگران به رفع تعارض هاي نوپا ، ضعف هاي گروهي و سازماني و خلأ هاي موجود ، ارتباطات پنهاني دراز مدت و رفع تيرگي هاي متقابل كه ارزشمندو سودمند جلوه مي نمايد خواهد پرداخت . همچنين گزارشهاي انجام شده توسط مديران در زمينه رشد تصاعدي علوم شعور عاطفي به ما مي آموزد كه چطور قدرت استدلال خود را افزايش دهيم و از انرژي عواطف ، خرد شهودي و قدرت استدلال خود را افزايش دهيم و از انرژي عواطف ، خرد شهودي وقدرت ارتباط با خود و اطرافيان بهره بيشتري كسب نماييم. علوم جديد ثابت كرده اند كه زير بناي بسياري از تصميمات مهم ، فعالترين و سودمند ترين سازمان ها و رضايت بخش ترين و موفق ترين زندگي ها ، شعور عاطفي است نه IQيا قدرت مغزي.


    هوش منطقي –هوش هيجاني بين زنان ومردان

    اين دو هوش ضد يكديگر نيستند بلكه فقط با هم تفاوت دارند)جك بلوك) روان شناس دانشگاه كاليفرنيا در بركلي با استفاده از معياري كه كاملاً شبيه هشياري عاطفي است و شامل قابليت هاي اساسي، عاطفي و اجتماعي است كه او آن را «بازگشت نفس» ناميده است، به مقايسه دو تيپ خالص تئوريك، يعني افرادي كه داراي بهره هوشي بالا و افرادي كه داراي استعدادهاي عاطفي پرقدرتي هستند، پرداخته و تفاوت هاي آنها را مورد بررسي قرار داده است. فردي كه فقط بهره هوشي او بالاست (يعني فاقد هشياري عاطفي است) تقريباً كاريكاتوري از يك آدم خردمند است، وي در قلمرو ذهن چيره دست ولي در دنياي شخصي خويش ضعيف است. اين امر در مورد زنان و مردان كمي تفاوت دارد، مرداني كه داراي بهره هوشي بالايي هستند از روي علايق و توانايي هاي گسترده عقلاني شان ـ نه احساس ـ مورد شناسايي قرار مي گيرند. آنها آدم هايي جاه طلب، سودمند، قابل پيش بيني، لجوج، انتقادگر، فروتن، نازك نارنجي و كمرو هستند كه از نظر احساس سرد و بي عاطفه اند. برعكس مردهايي كه از نظر هوش عاطفي قوي هستند، از نظر اجتماعي متعادل، شاد و سرزنده اند، هيچ گرايشي به ترس يا نگراني ندارند آنها ظرفيت چشمگيري براي تعهد و سرسپردگي به مردم يا اهداف خود، پذيرش مسئوليت و قبول چارچوب اخلاقي دارند، آنها در روابط خود با ديگران بسيار دلسوز و باملاحظه اند و از زندگي عاطفي غني، سرشار و متناسبي برخوردارند، آنها با خود،ديگران و دنياي اجتماعي اطراف خود خيلي راحت هستند. زن هايي كه فقط از بهره هوشي بالا برخوردار هستند از اعتماد به نفس خوبي برخوردار بوده و در بيان موضوعات عقلاني ارزشمند و انديشه هاي خود فصاحت كافي دارند و داراي علايق زيباشناسانه و روشنفكرانه زيادي هستند. آنها افرادي درون گرا، مستعد نگراني، فكر، خيال و گناه هستند و براي ابراز خشم خود تامل مي كنند، اگرچه آن را به طور غيرمستقيم نشان مي دهند، برعكس، زن هايي كه از نظر هوش عاطفي قوي هستند دوست دارند احساسات خود را به طور مستقيم بيان كنند و راجع به خود مثبت فكر مي كنند و زندگي براي آنها معنا دارد، آنها همچون مردان همنوع خود آدم هايي اجتماعي و گروه گرا هستند، احساسات خود را به گونه اي مناسب ابراز مي كنند و به خوبي از عهده فشارهاي رواني برمي آيند، توازن اجتماعي آنها، باعث مي شود تا به آساني با آدم هاي جديد كنار بيايند، با خود راحت هستند، شاد و آسوده خيال بوده و همواره پذيراي تجارب احساسي و هيجاني هستند، آنها برخلاف زن هاي با بهره هوشي بالا از نوع خالص، به ندرت احساس نگراني و گناه مي كنند و كمتر غرق در انديشه مي شوند.






    نقش هوش هيجاني در زندگي

    هوش هيجاني توانايي ادراك دقيق ارزيابي و بيان هيجان دست يابي و يا ايجاد احساسات زماني كه تسهيل كننده افكار هستند توانايي فهم هيجان و معلومات هيجاني و تنظيم هيجانها براي افزايش رشد هيجاني و عقلاني (Mayer & Salovey 1997) مي باشد. اين مفهوم توسط سالووي salovey و ماير Mayer معرفي شد و توسط گولمن Goleman (1995) مشهور شده و گسترش يافت. مهمترين عاملي كه باعث تفاوت در افراد مي شود هوش است .هوش درمغز انسان جايگاه مشخصي دارد و حاصل واكنش عمومي سلولها ومراكز مغز است.در نيمكره چب مغز فرايندهاي تفكرات منطقي را مي توان يافت و جايگاه عشق واحساس عاطفي درسمت راست مغز است.يك فرد مي تواند هم كودن و هم زيرك باشد تنها به اين دليل كه يك سمت مغز وي از سمت ديگر رشد بيشتري كرده است. مديراني واقعاًبرجسته اندكه مي توانند فرايندهاي اثر بخش نيمكره راست را با فرايندهاي اثر بخش نيمكره چپ در هم آميزند.يافته هاي جديد نشان مي دهد كه نقش عواطف واحساسات مثبت در كنار عوامل منطقي مثل هوشمند بودن و تفكر در كاميابي انسانها ان طور كه بايد شناخته نشده است . اگر چه يافته هاي جديد نشان مي دهد كه اين بهره احساسات وهيجانات انسان است كه معيار واقعي تري براي سنجش ميزان هوش انسان است نه بهره هوشي. دانيل گلمن معتقد است تفاوت را بايد در تواناييهايي جست كه آن را هوش عاطفي ناميده ايم .هوش عاطفي توانايي مهار كردن تمايلات عاطفي و هيجاني خود است وباعث درك خصوصي ترين احساسات ديگران و ارائه يك رفتار آرام وسنجيده در روابط انساني با ديگران است . اين توانايي باعث حفظ روابط ارزشمند انساني مي شود .امروزه به هشياري عاطفي به عنوان عامل مهمي براي موفقيت شغلي بر شمرده مي شود.


    رهبري عاطفي

    رهبر يك صفت ارثي وفطري نيست ، بلكه رهبري ( Leadership) يك نوع تعامل (Interaction) اجتماعي تخصصي ويك فرآيند دوجانبه ، تبادلي وگاهي تحول سازاست كه طي آن يك همكاريا عضو اجازه مي يابد ضمن تاثير گذاري برسايراعضاء ومردم ، به آنها انگيزه بدهد تا به هدفهاي گروهي وفردي خويش برسد. رهبران ، خواه ناخواه ، بايد بر حال و هواي سازمان خود مسلط باشند .بيش تر رهبراني كه استعداد خداداد دارند ، دل و دماغ و خلق و خوي سازمان خود را به كمك آميزه اي غريب از توانايي هاي روان شناختي كنترل مي كنند و اين آميزه همان است كه هوش عاطفي مي ناميم . اهميت هوش عاطفي در محيط كار به دليل ارتباط زيادي است كه بين بلوغ عاطفي رهبران و مديران وجود دارد . توانايي هايي مثل خود آگاهي همدلي و عملكرد مالي نمونه هايي از اين بلوغ عاطفي هستند. صاحب نظران مثل سلوي وگلمن بر مبناي تحقيقات خود چنين بيان مي دارند كه روحيه رهبر و رفتارهاي آن تاثيرات به سزايي بر عملكرد كلي سازمان داردزيرا روحيات كاملا مسري و قابل انتقال به ديگران هستند. مثلا يك رهبر يا مديرعصبي سازمان زهراگيني به وجود مي آورد كه پر از افراد كم آموز منفي است. يا يك رهبر بشاش و الهام دهنده پيروان وفاداري را به دنبال خود خواهد داشت كه مي توانند هر چالشي را از سر راه خود بردارند. از آنجا كه روحيات و رفتارهاي رهبران، محرك هاي نيرومند موفقيت كاري به شمار مي روند لذا وظيفه اصلي مديران ارشد (و حتي كار اصلي آنها) رهبري عاطفي است. به عبارت ديگر، قبل از اينكه رهبران بتوانند به كارهايي مثل تعيين استراتژي، تعيين بودجه يا استخدام كاركنان بپردازند، بايد در وهله اول به تاثير روحيات و رفتارهاي خود بر ديگران توجه نشان دهند اين دسته از رهبران هيجان هاي خود را شناخته و بر آن ها دهنه مي زنند و در ضمن ، احساسات ديگران را درك كرده و كم و زياد حالت هاي حسي و هيجاني سازمان خود را مي سنجند تنظيم روابط عاطفي و احساسي با زيردستان موضوعي پيچيده و از دغدغــه هاي دروني مديران است؛ چرا كه بهره وري مجموعه تحت مديريت در فضايي انساني اتفاق مي افتد كه در آن احساس و عاطفه انسانها درگير و دخيل در عملكرد خواهدبود.. ضريب هوشي : ظرفيتي ذهني و استعدادي كه لزوما موفقيت انسانها را تضمين نمي كند و به جاي آن هوش عاطفي تعيين كننده موفقيتهاي انسانها تشخيص داده شده است .عواطف باعث خلاقيت ، مشاركت ، ابتكار عمل ودگرگوني مي شوند. كساني كه از نظر هوش عاطفي قدرتمندند، مي توانند كاملا راحت با افراد ارتباط بر قرار كنند و واكنشها و احساسات آنها را به سرعت دريابند، ديگران را رهبري كنند و سازمان دهند و به مشاجراتي كه مي تواند در هر فعاليت بشري شعله ور شود خاتمه دهند . آنها افرادي هستند كه ديگران دوست دارند با آنها باشند زيرا از نظر عاطفي به ديگران نيرو مي دهند . حالتهاي روحي خوبي درافراد بو جود مي آورند و اين فكر را در آنها بوجود مي آید که اطراف فردي با اين خصوصيات بودن چه سعادتي است و در يك كلمه مي توان گفت اين افراد در نظر ديگران از محبوبيت بسياري برخوردار هستند.


    ويژگي هاي رهبري با شعور عاطفي بالا

    ارزش هاي بنيادين ومهمتر از همه شخصيت يك فرددر زندگي ، زاييده استعدادهاي عاطفي نهفته است نه ضريب هوشي. آنچه كه مسلماً در مورد رهبران بزرگ وموفق سازمانها مي دانيم است اين است كه لزوماً آنها باهوش ترين فرد سازمان از لحاظ ضريب هوشي نيستند ، بلكه آنها شعور عاطفي بالاتري نسبت به سايرين دارند و به همين وسيله افراد را به سمتي كه در نظر دارند سوق مي دهند . بايد گفت رمز نفوذ آنها بر افراد همين نكته است . رهبران موفق مي دانند چگونه با نفوذ بر قلبهاي افراد افكار وعمال آنها را در جهت اهداف مورد نظر خودبه كار بگيرند . مي دانيم كه رهبر در سازمان لزوماً مشروعيت خود را از قانون نمي گيرد . قدرت رهبر و نفوذ او بر كاركنان بيشتر به ويژگي هاي شخصيتي او بر مي گردد ، به همين دليل است كه مديراني كه نقش رهبري را در سازمان به عهده دارند در ايجاد تغييرات وتحولات در سازمانها موفق تر هستند . در دنياي امروز كه سرعت تغييرات بالاست وحتي ماهيت تغييرات نيز عوض شده است ،اهميت سازگاري و تشكيل يك محيط مناسب براي سازمان بيشتر شده است .مديران بايد بتوانند كاركنان خود را با آهنگ تغييرات همگام كنند . اين موضوع اهميت رهبري را نشان مي دهد .يك رهبر با نفوذ بسيار ساده تر مي تواند سازمان را منعطف كند تا مديريتي كه مي خواهد با تكيه بر تكنيكها ي خاص و صرف زمان بيشتري به اين مهم دست يابد. نكته مهم اين است كه استدلال توأم با عاطفه داراي قدرت وارزش بيشتري است. رهبراني كه از هوش هيجاني بالا برخوردارند اين نكته را براي توجيه تصميمات خود به افراد هميشه مد نظر دارند. مطالعات نشان داده است كه عواطف انرژي فعال كننده اي براي ارزش هاي اخلاقي هستند ،نظير اعتماد ، استحكام شخصيت ، همدلي ، صداقت وانعطاف پذيري ونيز لازمه سرمايه هاي اجتماعي يعني توانايي در ايجاد و حفظ روابط تجاري سودمند و قابل اعتماد هستند . مهم ترين خصيصه رهبري استعداد در ايجاد هيجان است يعني توانايي در ترغيب خود وديگران زيرا بدون كمك عواطف ، استدلال نه داراي اصول است و نه قدرت.يكي از مشكلات تصميم گيري در دنياي امروز طبق نظر پراهالد( استاد مديريت بازرگاني ميشيگان )اين است كه تمامي متون تخصصي ومشاورين عاطفه واحساس را از مديريت جدا مي دانند .خردگرايي فني از زمانهاي قديم شيوه مورد قبول در مديريت وبيشتر مشاغل بوده است و منطق صوري را بهترين راه حل براي مشكلات مي داند. در حالي شهود يا احساس ناشي از هوش هيجاني مي تواند بازدهي روند تصميم گيري را به طرز چشمگيري افزايش دهد .استفاده از هوش عاطفي باعث مي شود تا تمام جزيئات يك مسأله به سرعت بررسي شود و نتايج اعمال را به عنوان پيام هشدار دهنده به طور خودكار اعلام مي شود تا يا از خطر دوري شود يا بهترين گزينه انتخاب شود.بينش هاي عاطفي يا احساسات غريزي قسمت مهمي از حل مشكل و استدلال را به عهده دارند و شعور كاري خلاق و شهودي ميل به حسن تفاهم را افزايش مي دهد.احساسات ( منظور هوش عاطفي)عميق افرادحتي اگرپشتوانه اطلاعاتي محكمي نداشته باشد داراي ارزش است. در زمينه همكاري و موفقيتهاي شغلي همه چيز بستگي زيادي به روابط عاطفي و پيوندهاي انساني دارد. محيط هاي كاري در اين زمان داراي تغييرات بالا ست ، براي ماندن در عرصه رقابت و كسب مزيت رقابتي مناسب بايد مديران ورهبران سازمان خود را به هوش عاطفي مجهز كنند ، همچنين بايد به دنبال نيروهايي باشند كه از اين هوش بهره كافي برده باشند . خلاقيت ونوآوري لازمه بقا در دنياي امروز است.براي ايجاد يك محيط خلاق بايد افراد راعلاوه بر هوش منطقي به هوش عاطفي مجهز كرد .داشتن بستري از نوآوري در سازمانها مي تواند تزلزل و خصومت را در سازمان سبب شود ، زيرا هر كدام از كاركنان سعي بر اعمال ايده هاي خود دارند وسازمان بايد بتواند بين حجم تغييرات درون سازمان وبيرون ازآن تعادل برقرار كند. از طرفي بايد جو سازمان از تشنج به دور ماند وكاركناني كه ايده هاي آنها اجرا نشده بايد اين مسأله رابپذيرند وبا سازمان هماهنگ باشند . نقش رهبري در اين جا ايجاد جوي است كه بتواند خصومت را به انرژي خلاق تبديل كند . پيتر سنج در اين باره مي گويد:" كليد آزاديدر كار اين است كه به مردم بياموزيم كه از اجبار در توافق خودداري كنند.ما فكر مي كنيم كه توافق از اهميت زيادي برخوردار است . اما چه كسي توجه مي كند ؟ما بايد تضادها ، اختلافات ومشكلات را بروز دهيم وآنها را باديگران درميان بگذاريم زيرا به كمك يكديگرهوشمندانه تر عمل مي كنيم. "مقابله با تضادهاي درون سازمان نيازمند اين است كه رهبري فرهنگ حاكم برسازمان را به سمت پذيرش مخالفتها و نارضايتي ها سوق داده و كاركنان را تشويق به استفاده ار انرژي خلاقي كه به هنگام اجتناب در توافق پيش مي آيد بكند. سازش پذيري عاطفي ، سازش پذيري فكري و جسماني را به فعاليت وامي دارد.اين هماهنگي در استعدادها در عمل اتفاق مي افتد و نوعي انعطاف پذيري به فرد اعطا مي كند . بسياري از ويژگي هاي رهبران بزرگ وموفق ريشه در هوش عاطفي آنها دارد نه در هوش منطقي آنها . بارون ، بايرن (Baron , Byrne) در تحقيقي در سال 1997 به نتايج زير جهت صفات رهبري دست يافتند . اين صفات را مي توان مرتبط باخصوصيات هوش عاطفي كه به آن مي پردازيم يافت.
    الف ) جذب كننده : رهبر بايد از ويژگيهاي ميل به پيشرفت ، بلند پروازي ، انرژي زياد ، پيگيري و اصرار بر امور و ابتكار عمل برخوردار باشد .
    ب ) صداقت و درستي : ( Honesty and integrity) رهبر بايد از قابليت اعتماد زياد در اعمال مسئوليت ها و شخصيت باثبات برخوردار باشد و بصورت باز عمل نمايد و صداقت و راستي در پندار ، گفتار ، و كردارش نمايان باشد .
    ج) انگيزه ي رهبري : (Leadership Motive) در وجود يك رهبر بايد ميل به تاثير گذاري بر ديگران و اعضاء سازمان، براي نيل به اهداف مشترك وجود داشته باشد . به عبارت ديگر انگيزه دروني و بيروني رهبر است كه وي را به حركت وا مي دارد و با عشق و علاقه در جهت اهداف سازمان حركت مي كند و پافشاري مي نمايد .
    د ) اعتماد به نفس : (self- esteem ) رهبر بايد از اعتماد به نفس بالايي برخوردارباشد تا بتواند در ديگران تاثير بگذارد و با گامهايي بلند و استوار حركت نمايد . او بايد نسبت به خود احساس ارزشمند بودن داشته باشد تا اعضاء سازمان براي وي ارزش قائل شوند . او زماني مي تواند با موقعيتهاي اجتماعي كنار آيد و در اظهار عقيده و نظرات خود آسوده خاطر باشد كه از عزت نفس بالايي برخوردارباشد و اگر داراي عزت نفس پاييني باشد احساس بي ارزشي نموده و اين امر را به ساير جريانها از جمله محيط كاري ، زندگي ، و مسائل اجتماعي تعميم داده و در عملكرد خود ترديد و دودلي از خود نشان ميدهد و در نتيجه سازمان در تصميم گيريها دچار مشكل خواهد شد .

    هوش هيجاني در سازمان چگونه عمل مي كند

    تعهد ومسئوليت پذيري كاركنان در يك سازمان مي تواند عملكرد بالاي سازمان رابه همراه داشته باشد . سازمانهاي برتر امكان دسترسي سريع به شايستگيهاي رهبري مورد نيازشان را دارند و تصميمات آنان عملكرد فعلي آنان را بهينه كرده و زمينه را براي آينده مهيا مي سازد. شناخت و احترام نسبت به قرارداد رواني بين كارگران و سازمان يك عامل موفقيت كليدي در مديريت تغيير است. اين موضوع ما را ناگزيـر مـــي سازد آگاهي بيشتري از تحول يافته و تحول، نوآوري، هشياري، انعطاف پذيري، آزادانديشي را به عنوان موضوعهاي مهمتر و ابزار بقا در نظر بگيريم. بسياري از سازمانها بر روشهايي پافشاري مي كنند كه اغلب اوقات به دلايل اجتماعي، سياسي و قدرت موثر نيستند. يك راه و روش براي برخورد با اين موضوع افزايش آگاهي و هشياري مردم و هوش احساسي است.سازماني كه در حال تعديل يا كوچك سازي است اينكه در سازمان چگونه چنين جوي ايجاد شود مي تواند بستگي به كارگيري شعور عاطفي در رهبري افراد و تعميم آن در سراسر سازمان باشد. اين نوع نيروي عاطفي است كه مشخص كننده نزديكي يا سازگاري با اهداف است.اين نيروافراد را به جلو مي راندو احساس مسئوليت پذيري را ايجاد مي كند كه كجا باشند،چگونه عمل كنند وآياباديگران همدرد هستند وآنهارا به تلاش وامي دارند. تعهد عاطفي تنها نمايانگر ابتكار عمل فردي و مسئوليت پذيري نيست بلكه از نيروهاي اصلي است كه موقع دشواري با انسان است. تعهد عاطفي كاركنان نسبت به سازمان از هرگونه تعهدي قوي تر است زيرا از احساسات عميق ريشه مي گيرد و افراد رادر شرايط دشوار وشكست در سازمان نگه ميدارد وانگيزه افراد رادر ايجاد تحول براي بهبود سازمان دوچندان مي كند.تعهداگر تنها ريشه در هوش منطقي كاركنان داشته باشد در شرايط ثبات و توسعه سازماني وجود دارد ودر شرايط متزلزل سازماني افراد سعي دارند موقعيت خود را حفظ كنند نه لزوماً سازمان را.
    مسأله مهم ديگري كه امروزه مطرح است اين است كه همگام با رشد قدرت و جاذبه رسانه گروهي ، كار بيشتري از طريق ارتباطات كامپيوتري و وئديويي انجام مي شود مديران و رهبران بايد چه تصويري از خود نشان دهند. اين يكي از ابعاد شعور عاطفي است يعني تأثير بدون فريب يا اعمال نفوذ و شناختن ، آموختن ، ارتباط برقرار كردن ، نوآوري كردن ، پيشرو بودن و عمل نمودن به طريقي كه به جاي اتكا به دانش يا تجزيه وتحليل فني به ظرفيت عاطفي توجه شود.هوش عاطفي از درون به رهبران كمك مي كند و انها را راهنمايي كرده تا به دامنه گسترده تري از قابليت ها دست يافته و تنها به قدرت شناخت خود تكيه نشود ، اين نوعي نفوذ است كه بهتر است به جاي قدرت طلبي طنين ناميده شود.



    هوش هيجاني وعملكرد اثر بخش

    توانايي به كارگيري هيجانات يا توليد هيجانها براي تسهيل حل مسئله در كارآيي اعضاي گروه نقش مهمي را ايفا مي كند. گسترش هيجانهاي مثبت در داخل گروهها، همكاري و مشاركت اعضاي گروه را تسهيل كرده، تعارض را كاهش داده و ميزان كارآيي اعضاي گروه را بهبود مي بخشد. واقع بارساد (2000) از دانشكده مديريت ييل در مطالعه اي كه راجع به شناخت هيجاني انجام داد،دريافت كه عملكرد گروههايي كه هوش هيجاني بالايي داشتند، به طور معناداري بيشتر از عملكرد گروههايي بود كه هوش هيجاني پاييني داشتند. با توجه به نتايج اين بررسيها و ساير مطالعه ها به نظر مي رسد كه هوش هيجاني به عنوان يك عامل واسطه اي و سازمان دهنده مي تواند موجب بهبود عملكرد گروه شود. زيرا براي گرو ه اين امكان را فراهم مي آورد كه به طور وسيع وموثر به شكل هماهنگ درآيد. همچنين به نظر مي رسد كه گروههايي كه از نظر هوش هيجاني در حد پاييني قرار دارند، به وقت بيشتري نياز داشته باشند تا نحوه كاركردن موثر را در قابل يك گروه هماهنگ تجربه كنند.




    نمودهاي هوش عاطفي در محيط كاري

    كار با هوش عاطفي يك آگاهي در مورد تناقضات موجود در رويكردهاي سنتي آموزش ويادگيري خودگردان ارائه مي دهد. همچنين باعث مي شود تا توسعه رهبري را به همراه داشته باشد .مشخصه هاي هوش عاطفي يك ديد كلي درباره بحث بازگشت سرمايه درسازمانها زماني كه برنامه هاي آموزشي مربوطه براي تأثير روي عملكرد به كار برده مي شود را به همراه دارد.گلمن براين عقيده است كه سرمايه گذاري روي هوش عاطفي رهبران با برنامه هاي خاص فردي بر روي جو و عملكرد سازماني تأثير دارد. اگر چه يافته هاي جديد بر سرمايگذاري بر روي كاركنان اصلي نيز تأكيد مي كند. بسياري از مشاغل نيازمند يك توانايي ذهني عمومي((GMA هستند . تواناييهاي زيادي توسط روانشناسان مطرح شده است. تواناييهاي ذهني اساسي كه در عملكرد موثر نقش دارند طبق نظر (M.D.Dunnette) عبارتند از :
    1- ادراك كلامي: فهم آنچه كه گفته و شنيده مي شود ، فهم آنچه كه در ارتباط با ديگران بيان مي شود.
    2- شمارشي: سرعت انجام محاسبات رياضي
    3- تجسم فضايي: درك الگوهاي فضايي (سه بعدي يا فاصله اي) تصور اينكه اگر جايگاه اشيايا مسائل عوض شود چگونه به نظر مي آيد.
    4- حافظه: نگه داشتن و به خاطر آوردن تجربيات گذشته
    5- استدلال استقرايي: شناسايي يك ترتيب كلي از يك مورد خاص تا كل
    اين تواناييها ملاك انتخاب كاركنان و برنامه هاي آموزش شغلي در نظر گرفته مي شود البته بايد در نظر داشت كه در مورد وظايف وشغلهاي پيچيده تر اين تواناييها ضرورت بيشتري دارند. گلمن در كتاب كار با هوش عاطفي بيان مي كند كه بسياري از اين تواناييهاي ذهني ريشه در هوش عاطفي دارد نه لزوماً در هوش منطقي. شعور عقلي شيوه درك مسائل از طريق تكيه بر آگاهي وانديشه است و شعور عاطفي نوعي سيستم آگاهي دهنده قدرتمند و توانمند است كه گهگاه غير منطقي نيز عمل مي كنند .اين دو شعور با هماهنگي كامل و در ارتباط به هم بايد عمل كرده و تعادل بين آنها برقرار شود . ويژگي هايي مثل توانايي تهييج و بر انگيختن خود ، استقامت وپايداري در مقابل شكست ، از دست ندادن روحيه، همدلي واميد داشتن به هوش احساسي برمي گردد. احساس نيروي محرك وبرانگيزنده ذهن است. خطر پذيري يا ريسك كه نقش مهمي در موفقيتهاي تجاري دارد از ويژگي هاي هوش عاطفي به شمار مي رود .عقل وهوش منطقي به قدرت استدلال كمك مي كند ولي توانايي پيش بيني پيامدهاي تصميم تنها از هوش عاطفي برمي آيد. طبق نظر انديشمندان از طريق هوش منطقي مي توان به استخدام درآمد اما از طريق هوش عاطفي مي توان در محيط كار رشد كرد و سطوح بالاتر رسيد. هوش عاطفي مي تواند نحوه استفاده از مهارتهاي در اختيار فرد از جمله هوش علمي را تعيين كند . به همين جهت است كه لزوماً همه افرادي كه داراي ضريب هوشي بالا هستند ونمرات بالا در آزمونهاي ورودي دانشگاهها و شركتها كسب مي كنند داراي بهترين عملكرد نيستند و پيشرفت شغلي چنداني ندارند. طبق نظر گلمن و همكارانش مشخصه هاي هوش عاطفي كه در سازمانها نمود مي يابد به شرح زير است:
    1- خود آگاهي: شامل داشتن سه مهارت خودآگاهي احساسي ،قدرت تشخيص درست و خوداتكايي
    2- خود مديريتي :شامل شش مهارت عمده است كه عبارتندازخود كنترلي احساسي ، شفافيت ، سازگاري ، توفيق گرايي ،ابتكار عمل داشتن وخوش بيني
    3- اگاهي اجتماعي : اين ويژگي خود نيازمند داشتن سه مولفه است كه عبارتند از همدلي ، آگاهي سازماني وخدمت ( شناخت و برآورده كردن نيازهاي پيروان ، مشتريان و روسا)
    4- روابط مديريتي : اين مشخصه هفت ويژگي مهم را به دنبال دارد. اين ويژگي ها شامل رهبري الهام بخش، نفوذ ،تواناسازي ديگران، تسريع كننده تغييرات،ايجاد پيوند (جمع آوري و برقراريي يك شبكه روابط)وكارتيمي وتشريك مساعي
    چهار مشخصه گفته شده در جدول شماره يك آورده شده است .(اين جدول برگرفته از كتاب آقاي گلمن در سال 2002است.). با توجه به مشخصه هاي بالا رهبري طنين دار كسي است كه كه مي تواند الهام بخش ، انگيزه دهنده و محرك تعهد وحمايت كاركنان از خويش باشدو به طور مستمر با استفاده از قوتها و ويژگي هاي هوش هيجاني اش بتواند بين سبكهاي متفاوت رهبري و انعطاف پذيري براي برآوردن نيازهاي موقعيتهاي گوناگون عمل كند. كار كردن به شيوه اين فرايند، به مديران و رهبران كمك مي كند تا ميزان تاثير گذاري رهبري عاطفي خود بر روحيات و رفتارهاي سازمان خود و به تبع آن، نحوه وفق دادن رفتار خود را مشخص كنند. فردي كه بتواند با الگوي صحيح ، ارتباط سالمي با ديگران برقراركند و دركنار اين ارتباط خصوصيات فردي و اجتماعي مثبت خود را (حسن خلق ، همدردي ، همراهي و....) به مرحله بروز برساند و به ديگران نشان دهد ، يقينا مورد توجه افراد واقع خواهد شد و درديد اكثريت آنها داراي مقبولبت و محبوبيت خواهد بود .
    جدول شماره يك :

    طبق تحقيقات گلمن هوش عاطفي به عنوان ابزاري براي پيشبرد دامنه نفوذ رهبري استفاده مي شود .در مطالعه اي كه او روي 3871شركت و مديران عالي آنها انجام داد شش سبك رهبري كه مر تبط با ويژگي هاي مختلف هوش عاطفي است يافت البته در اين باره قبلاً مطالعاتي توسط ديويد مك كلند انجام شده بود .او در يافته بود خصوصيات مرتبط با هوش عاطفي مؤثر تر عمل مي كنندبه طور مثال رهبراني با اين ويژگي ها بيشتر به عملكرد افراد پاداش مي دهند ، نتيجه گراتر هستند.بنابراين شناخت خصوصيات ويژه مرتبط با هر سبك رهبري اهميت دارد . در جدول شماره دو كه برگرفته از يكي از مقالات گلمن در سال 2000است اين سبك ها را مشاهده مي كنيم.
    جدول شماره 2:

    سبك رهبري ويژگي خصوصيات مرتبط با هوش عاطفي
    اجباري رهنمودي ، نياز به اطاعت محض خود كنترلي ، مبتكر و توفيق گرا
    آمرانه هدايت افراد به سوي ايده هاي خود ، نشان دادن راه اعتماد به نفس ، همدلي
    وابسته ايجاد هماهنگي و همكاري ، ارتباط بيشتر با افراد همفكري ، ارتباطات مناسب وايجاد روابط مطلوب
    دمكراتيك ايجاد توافق با مشاركت ، دادن حق انتخاب به افراد همفكري وهمياري ، تيم رهبري ، ارتباطات مناسب
    هماهنگ كننده تنظيم استانداردهاي بالا ، عمل طبق مدلهاي طراحي شده وظيفه شناسي ، توفيق گرايي
    مربي حمايت كننده ، تسهيل كننده ، هدايت افراد به سوي پيشرفت بيشتر خودشان در آينده خود آگاه ، توانمند سازي ديگران و همدلي
    كاربرد هوش عاطفي تنها در مسأ له رهبري خلاصه نمي شود بلكه در انتخاب كاركنان نيز مورد استفاده واقع مي شود ، بسياري از شركتها در هنگام استخدام از تستهاي هوش عاطفي بهره مي برند. نتايج نشان داده اكثر افرادي كه در اين آزمون نمرات بالايي كسب كرده اند در شغل خود موفق تر بوده اند .كمپاني هاي بزرگ نظير Ford ,GE,CIGNAو U.S.Air از اين روش بهره مي برند. علاوه بر اين بايد در نظر داشت اگر چه هوش عاطفي رهبران با نفوذ تري را براي سازمان مي سازد ولي برخي از خصو صيات هوش عاطفي بايد به كاركنان اصلي آموزش داده شود .ممكن است اين كار هزينه هاي زيادي به همراه داشته باشد ولي بايد در نظر داشت اين يك سرمايه گذاري بلند مدت روي منابع انساني است كه نتايج مفيدي را به همراه خواهد داشت .


    آموزش و يادگيري هوش هيجاني در سازمان

    برخي از خصوصيات هوش هيجاني مي تواند اكتسابي باشد . اين ويژگي ها مي تواند توسط كاركنان به ويژه سطوح مديريتي فراگرفته شود. البته بايد در نظر داشت اين نوع يادگيري دو حلقه اي يا حتي سه حلقه اي بايد باشد. رهبري در آموزش اين خصوصيات به افراد نقش كليدي را ايفا مي كند.از وظايف مهم رهبر درك عواطف ديگران عمل كردن در جهت شكل دادن به آنهاست .كنترل اين مبادله احساسات و عواطف بر عهده هوش عاطفي فرد است .رهبر قدرتمند كسي است كه بتواند با خلق وخوي ديگران سازگار شود و ديگران را زير سلطه عاطفي خود در آورد .رهبر مي تواند اين هوش را بين افراد ايجاد كند. عاملي كه باعث ايجاد روابط نزديك با ديگران مي شود هوش بين فردي است. هسته هوش بين فردي ابتدا توانايي درك و سپس ارائه پاسخ مناسب به روحيات و خلق و خو و انگيزش‌ها و خواسته‌هاي افراد ديگر است. درمقابل آن هوش درون فردياست كه كليد اصلي عبارت است از: آگاهي داشتن از احساسات شخصي خود كه حاصل خودآگاهي ا ست و توانايي متمايز كردن و استفاده از آنها براي هدايت رفتار خويش.هوش بين فردي توانايي درك افراد ديگر است، يعني اينكه چه چيز موجب برانگيختن آنها مي‌شود، چگونه كار مي‌كنند و چگونه مي‌توان با آنها كار مشترك انجام داد. تجار و مديران موفق جزو كساني اند كه از هوش ميان فردي بالايي برخوردارند.
    هاچ و گاردنر معتقدند هركس چهار خصوصيت زير را داشته باشد صاحب هوش بين فردي است:
    * سازماندهي گروه: داشتن ابتكار عمل براي هماهنگ كردن فعاليت هاي عده اي از افراد.
    * مذاكره براي حل مسايل: استعداد ميانجي گري، جلوگيري از بروز اختلاف، حل و فصل دادن به مشكلات
    * روابط شخصي: استعداد همدردي و دلجويي از ديگران
    * تجزيه و تحليل اجتماعي: شناخت و بصيرت دروني راجع به عواطف. انگيزه ها و علايق ديگران. اين گونه افراد به راحتي مي توانند با ديگران رابطه صميمي برقرار كنند.
    دو مهارت اول قابل يادگيري است دومهارت بعدي اگرچه تا حد زيادي ذاتي هستند ولي با آموزشهاي دو سويه قابل يادگيري هستند. مهارت هاي فوق، عوامل ضروري براي موفقيت هاي اجتماعي هستند. افرادي كه از هوش عاطفي خوبي برخوردارند. به راحتي با ديگران رابطه برقرار مي كنند، احساسات و واكنش هاي مردم را به خوبي پيش بيني كرده و به آن جهت مي دهند و مشاجرات را حل و فصل مي كنند. آن ها از آن دسته افراد هستند كه همه دوست دارند با آن ها باشند چون رفتارشان دلگرم كننده و روحيه بخش است.مهارت تجزيه وتحليل اجتماعي در واقع همان مهارت همدلي را به دنبال دارد كه بطور كلي آيزنبرگ سه خصيصه را براي افراد همدل برشمرده است كه بايد در شخص وجود داشته باشد :
    1- با ديگران همدردي كند، يعني در باره نيازهاي ديگران نوعي احساس نگراني نمايد .
    2- با ديگران اشتراك نظر داشته باشد ، يعني قادر باشد خود را به جاي ديگران بگذارد و به مسائل از نگاه آنان بنگرد.
    3- داراي احساسات همدلانه باشد ، يعني از طريق اعمال و رفتار از خود هيجان نشان بدهد .
    يكي از ويژگيهاي جهاني سازمانها، شركتها و مؤسسات اين است كه همة افراد در اين سازمانها مخصوصاً رهبران ارشد معلمان متعهدي براي ياددادن منابع انساني هستند. اين سازمانها ازمهندسي رهبري توسعه يافته‌اي برخوردار هستند و سيستم هاي مناسبي را براي آموزش و تربيت رهبران پويا در تمام سطوح سازماني بوجود آورده‌اند. همواره در سازمانهاي ياددهنده بهترين رهبران، البته نه بطور يكسان، بهترين معلمان هستند كه بواسطه همين ويژگي مي‌توان سازمان را متحول ساخت. رهبران ارشد به كاركنان خود ياد مي‌دهند كه چگونه زمينه‌هاي ذهني و فكري خود را رشد دهند و آنرا به ديگران انتقال دهند . آنها به كاركنان ياد مي‌دهند كه برخورداري از نگرش اعتراف به شكست،‌ باعث تلاش و فعاليت مجدد مي‌شود و همچنين ياد‌ مي‌دهند كه در هر جايي امكان رشد وجود دارد و هركس كه دنبال پيشرفت و ترقي باشد بدان دست خواهد يافت . ايجاد چنين جوي نيازمند هيچ طرح و نقشه جداگانه و خاصي نيست. بلكه نيازمند يكسري دروندادهاي شخصي،‌ از خودگذشتگي و احساس تعهد در رهبران اين سازمانها است. بنابراين هيچ طرح و نسخه‌اي را نمي‌توان از پيش تجويز كرد زيرا هر كدام از سازمانها براساس دانش و تجربه رهبران خويش و واقعيت هاي محيط كاريشان منحصر به فرد هستند . رهبران به منظور ياددادن و ايجاد ارتباط تعاملي ميان كاركنان و مديران در تمام سطوح سازمان به ارايه بازخورد و مربيگري مي‌پردازند. از طريق اين فرآيند مي‌توان افراد را طوري يادداد كه بصورت خودانگيخته به آينده توجه كنند و آنها را طوري متقاعد و رهبري كرد كه بتوانند درخودشان انرژي مثبت ايجاد كنند. كه همه اينها از طريق ياددادن امكان پذير خواهد بود. رهبران با بازگذاشتن فرآيند تصميم گيري ديگران را ياد مي‌دهند تا بدانند كه چگونه و چرا يك تصميم معين اتخاذ شده است . رهبران براي انجام اين امر اولاً بايد سعي كنند با زيردستان صادق و روراست باشند و كساني را كه واقعاً جوهرة لازم را براي توسعه و گسترش قدرت تصميم‌گيري و ريسك پذيري دارند شناسايي كنند، دوماً بايد از تصميمات خود بعنوان روشي براي مربيگري استفاده كنند و به زيردستان نشان دهند كه چگونه مسائل و موضوعات را بايد در يك سطح كلي‌تر و جامع تجزيه و تحليل كرد. است . رهبران قوي از طريق ايجاد انگيزة لازم كاركنان را طوري متقاعد مي‌كنند كه روند منطقي و عقلايي آنان را دنبال كنندو اصلاً قابل تصور نيست كه رهبران بطور خصوصي و بدون مشاركت تصميمي را اتخاذ نمايند. گلمن بر آموزش خود رهبري يا يادگيري خود مدار تأكيد دارداين يادگيري شامل موارد زير است :
    • ژرف نگري براي دستيابي به ايده هاي خود
    • خودآگاهي وتشخيصي از اينكه اكنون در كجا هستم
    • اطمينان از اينكه تواناييهاي شما باعث غلبه بر محدوديتها شده وباعث كاستن انگيزه در رسيدن به اهداف نيست
    • ايجادو تعهد نسبت به يادگيري مواردي كه قوتها بر اساس آن بنا شده و شكافها كاهش مي يابد .
    • فعاليت وتمرين مداوم و تجربه با رفتارهاي جديد كه از توسعه خصوصيات هوش عاطفي حمايت مي كند .
    • تكيه بر يك مربي قابل اعتماد كه به طور منظم پايه پيشرفت افرادند.
    در كل براي آموزش و اجراي هوش هيجاني در سازمان مي توان چند نكته را در نظر داشت.فراهم ساختن فرصتهايي براي تمرين آموخته ها؛ پيش بيني فرصتهاي متعدد براي دادن بازخورد؛ استقاده از موقعيتهاي گروهي براي ايفاي نقش و مهمترين رفتارهاي اجتماعي وآموزش آنها؛ نشان دادن نيازهاي اختصاصي هر فرد به او به طور خصوصي و محرمانه؛ فراهم ساختن منابع حمايتي و تقويتي براي كاركنان در برنامه طي مرحله پيگيري.


    هوش هيجاني ابزاري نوين در مديريت بازار

    امروزه در تقسيم‌بندي‌هايي كه براي نگرش مديريتي مديران به كار مي‌رود آنها را به دو دسته كارمندگراها و كارگراها تقسيم مي‌كنند كه در واقع تمايزي است بين كساني كه اولويت و تمركز خود را بر انجام كار بدون توجه به روحيه ديگران مي‌دهند و كساني كه روحيه كاركنان و انگيزش آنان را در نظر مي‌گيرند. ناگفته پيداست بهترين شيوه روشي است كه هر دو وجه را يعني كارگرايي و كارمند گرايي را در اوج دارا باشد. هوش هيجاني به نظر مي‌رسد مي‌تواند شكل تكامل يافته‌اي از توجه به انسان در سازمان‌ها باشد و ابزاري نوين و شايسته در دستان مديران تجاري و تئوريسين‌هاي بازار براي هدايت افراد درون سازمان و مشتريان برون سازمان و تأمين رضايت آنها. استفاده از هوش هيجاني در تجارت ايده‌اي نوين مي‌باشد كه براي بسياري از مديران و تجار جانيفتاده است. در واقع بيشتر مديران كماكان ترجيح مي‌دهند براي انجام كارها از مغزشان استفاده كنند تا از قلبشان. نگراني اصلي آنها آن است كه احساس همدلي و دلسوزي با همكاران و مشتريان آنها را از پرداختن به اهداف سازمان دور نمايد. در هر صورت همه بايستي قبول كنند كه قواعد بازي در دنياي پست مدرن متفاوت است و بايستي طبق قاعده روز عمل كرد.شركت‌هاي هوشمند براي نظارت بر تحولات بازار و همسو شدن با تغييرات سليقه‌اي و استفاده از قوانين تشويقي معمولاً سيستم بازاريابي طراحي مي‌كنند. سيستم بازاريابي فرايندي كامل است كه موجب هماهنگي شركت با بهترين فرصت‌هاي بازار مي‌شود.بزرگترين تجار و كارآفرينان معمولاً تأكيد فراواني بر غرايز خود دارند و براي آنچه در خصوص بازار حس مي‌كنند اهميت بسيار بالايي قائلند. اين بدان معناست كه انسان‌هايي در بازار بسيار اثر گذارند كه خوب مي‌دانند در وراي همه منطق‌هاي رياضي و علمي نيروي الهام و احساس كارساز است. كارآمدند و تواني را در اختيار دارند كه موجب مي‌گردد افرادي مولد باشند.در واقع مديريت سازمان ابتدا بايستي با تكيه بر هوش هيجاني مسير را حس كند و دورنما را مشخص كند و مأموريت سازمان را تشخيص دهد و بعد با استفاده از قواعد علمي و تئوريك بازاريابي به اهداف كوتاه مدت و بلند مدت خود دست يابد. احساس خدمتگزاري به مشتريان، همدلي درون سازماني در جهت حفظ مشتريان و تعيين رسالت سازمان مسائلي نيستند كه از طريق مباحث تئوريك بتوان بدانها پرداخت بلكه نياز به هوشي برتر دارند كه هم هوش بين فردي را شامل شود هم هوش درون فردي را.


    نتيجه گيري :

    پيشرفت حرفه اي سازماني با مشاهده مفاهيم هوش عاطفي مرتبط با توسعه رهبري آغاز شد.ارزش خود آگاهي وخود مديريتي ، ايجاد روابط، دريافت شهودي و عوامل احساسي در زندگي كاري غير قابل ترديدند.در سازمانهاي امروزي جايي كه تيمهاي كاري براي موفقيت حياتي هستند ، مديران وكاركنان مي توانند روحيه تيمي و توانمند سازي محيط كاري را با بهبود مشخصه هاي هوش عاطفي ايجاد كنند. رهبري يك سازمان براي انطباق پذيري با تغييرها و به منظور بقا و رشد در محيطهاي جديد كسب و كار، ويژگيهاي خاصي را مي طلبد كه عموماً مديران براي پاسخ به آنها با مشكلات بسياري مواجه مي شوند. در اين زمينه يكي از مهمترين مولفه هاي شخصيتي كه مي تواند به رهبران و مديران كمك كند. هوش هيجاني است. با توجه به اينكه هوش هيجاني، توان استفاده از احساس و هيجان خود وديگران دررفتار فردي و گروهي در راستاي دستيابي به بيشترين مطلوبيت است. بنابراين، تلفيق دانش مديريتي و تواناييهاي هيجاني در مديريت مي تواند در سوق دادن افراد به سوي دستيابي به هدف كارساز و مفيد باشد. درك واداره هوش عاطفي به شكل مؤثرنه تنها بينشهاي جديدي درباره برانگيختن افراد ارائه مي كند بلكه اين امكان را مي دهد كه درباره احساسات واداره آنها به شكل سازنده عمل شود.



    موسسه آموزش عالي آزاد ماهان
    برگزار کنند ه کلاسهاي کنکور کارشناسي ارشد کارداني به کارشناسي دکتري برگزار کننده آزمونهاي آزمايشي 8 مرحله کارشناسي ارشد و 5 مرحله کارداني به کارشناسي آزمونهاي کشوري ماهان کتاب و جزوه کارشناسي ارشد کتاب و جزوه کارداني به کارشناسي کتاب کار کتاب آزمون نظام آموزشي هدفمند نشريه صعود و داراي گواهينامه ISO 9001:2000 موسسه ماهان
    قوي ترين مرکز برگزار کننده دوره هاي مديريت و MBA در ايران MBA يکساله و MBA کنکور
    www.mahan.ac.ir
  16. mina123_123

    mina123_123 کاربر تازه وارد

    تاریخ عضویت:
    ‏26 می 2007
    نوشته ها:
    95
    تشکر شده:
    0
    سازمانهای یادگیرنده

    چکیده: برنامه‌هاي‌ بهبود مداوم‌ كه‌ امروزه‌ نقل‌ محافل‌ مديريتي‌ است‌، به‌ سرعت در تمام‌ سازمانها گسترده‌ مي‌شوند. مديران‌ به‌ اين‌ اميد چنين‌ برنامه‌هايي‌ را، كه‌بعضاً هزينه‌هاي‌ گزافي‌ را نيز به‌ سازمان‌ تحميل‌ مي‌كنند، در دستور كار قرارمي‌دهند كه‌ بتوانند در سازمان‌ توان‌ رقابت‌ در بازار جهاني‌ و مقاومت‌ در برابر پيچيدگي‌هاي‌ روزافزون‌ را ايجاد كنند. برنامه‌ها و تكنيك‌هاي‌ بهبود مداوم‌ بسيارمتنوع‌اند، چنانكه‌ تنها تهيه‌ فهرستي‌ از عناوين‌ آنها نيز كار سختي‌ است‌. متأسفانه‌ در اين‌ وادي‌ تعداد شكست‌ها به‌ مراتب‌ بيش‌ از پيروزيهاي‌ بدست‌ آمده ‌است‌. نظريه‌ سازمانهاي‌ يادگيرنده‌، كه‌ ابتدا توسط تعدادي‌ از مديران‌ هوشمند وبا تجربه‌ در محيط كسب‌‌و‌كار به‌ صورت‌ عملي‌ مورد استفاده‌ قرار گرفته ‌و سپس‌ در محيط‌هاي‌ دانشگاهي‌ توسط نظريه‌پردازان‌ پرورش‌ داده‌ شده‌ است‌، به‌ دنبال يافتن‌ جواب‌ اين‌ مسئله‌ است‌.

    يك‌ مرور مختصر و اوليه‌ در ميان‌ نوشته‌هاي‌ صاحبنظران‌، محقق‌ را باتعاريف‌ متعدد و متفاوتي‌ از سازمان‌ يادگيرنده‌ مواجه‌ مي‌سازد. در اين‌ ميان‌، مقاله‌ حاضر سعي‌ دارد تا به‌ عناصر و مفاهيم‌ اساسي‌ مشتركي‌ كه‌ در تعاريف ‌ارائه‌ شده‌ بپردازد و تعريفي‌ از سازمان‌ يادگيرنده‌ ارائه‌ كند كه‌ حداكثر وفاق ‌انديشمندان‌ اين‌ عرصه‌ پيرامون‌ آن‌ وجود داشته‌ باشد. اما قبل‌ از پرداختن‌ به‌تعريف‌ سازمان‌ يادگيرنده‌، لازم‌ است‌ تا مفهوم‌ يادگيري‌ سازماني،‌ كه‌ مفهومي‌اساسي‌ و پايه‌اي‌ است،‌.

    مفهوم‌ يادگيري‌ سازماني‌ به‌ لحاظ زماني‌ قبل‌ از سازمان‌ يادگيرنده‌توسعه‌ داده‌ شده‌ است‌. كار جدي‌ محققين‌ پيرامون‌ يادگيري‌ سازماني‌زمينه‌ساز شكل‌گيري‌ نظريه‌ سازمان‌ يادگيرنده‌ بوده‌ است‌. يادگيري‌ سازماني‌به‌ طور فزاينده‌اي‌ در ميان‌ سازمانهايي‌ كه‌ به‌ افزايش‌ مزيت‌ رقابتي‌،نوآوري‌ واثربخشي‌ علاقمندند، مورد توجه‌ ويژه‌ قرار گرفته‌ است‌

    . آرجريس‌(1) و شون‌(2)(1978: 2)، كه‌ دو تن‌ از پژوهشگران‌ اوليه‌ در اين‌ زمينه‌ هستند، يادگيري‌سازماني‌ را به‌ عنوان‌ «كشف‌ و اصلاح‌ خطا» تعريف‌ مي‌كنند. به‌ نظر فايول‌(3) ولايلز (4) (1985:803)، يادگيري‌ سازماني‌ فرايند بهبود اقدامات‌ از طريق‌ دانش‌ وشناخت‌ بهتر است‌. داجسون‌(5) يادگيري‌ سازماني‌ را به‌ عنوان‌ ”روشي‌ كه‌سازمانها ايجاد، تكميل‌ و سازماند ر مرور تعاريف‌ ارائه‌ شده‌ براي‌ يادگيري‌ سازماني‌ به‌چشم‌ مي‌خورد، اينست‌ كه‌ در ديدگاههاي‌ جديدتر يادگيري‌ سازماني‌ مستقيمادر زمينه(6)سازمان‌ تعريف‌ مي‌شود. دليل‌ عمده‌ اين‌ امر شكل‌گيري‌ نظريه‌سازمان‌ يادگيرنده‌ درسالهاي‌ اخير مي‌باشد
    و دقيقاً از اين‌ مرحله‌ به‌ بعد تعاريف‌ مربوط به‌ يادگيري‌ سازماني‌ و سازمان‌ يادگيرنده‌ كاملاً به‌ يكديگرمرتبط مي‌شوند و كار محقق‌ در تعيين‌ حوزه‌ هر يك‌ به‌ صعوبت‌ مي‌گرايد.


    درتعريفي‌ كه‌ توسط جورج‌ هوبر(7) ارائه‌ شده‌ است‌، يادگيري‌ به‌ گونه‌اي‌ تعريف‌شده‌كه‌ مي‌تواند در هر سطح‌ از تجزيه‌ و تحليل‌ براي‌ فرد، گروه‌ و يا سازمان‌ به‌ كار رود. به‌ نظر هوبر (1991)يك‌ هويت‌(8) زماني‌ ياد مي‌گيرد كه‌ از طريق‌ پردازش‌اطلاعات‌ محدوده‌ رفتار بالقوه‌اش‌ تغيير كند. تسانگ‌(9) (1997) معتقد است‌ كه‌ دو اصطلاح‌ يادگيري‌ سازماني و سازمان‌ يادگيرنده‌ بعضي‌ از اوقات‌ به‌ اشتباه‌ به‌جاي‌ يكديگر به‌ كار گرفته‌ مي‌شوند. وي‌ يادگيري‌ سازماني‌ را مفهومي‌ مي‌داندكه‌ براي‌ توصيف‌ انواع‌ خاصي‌ از فعاليتهايي‌ كه‌ در سازمان‌ جريان‌ دارد به‌ كارگرفته‌ مي‌شود، در حاليكه‌ سازمان‌ يادگيرنده‌ به‌ نوع‌ خاصي‌ از سازمان‌ اشاره‌مي‌كند.
    صاحبنظران‌ براي‌ مفهوم‌ سازمان‌ يادگيرنده‌ نيز تعاريف‌ متعددي‌ ارائه‌كرده‌اند. به‌ نظر داجسون‌ (1993) سازمان‌ يادگيرنده‌ سازماني‌ است‌ كه‌ با ايجادساختارها و استراتژي‌ها به‌ ارتقاي‌ يادگيري‌ سازماني‌ كمك‌ مي‌كند. به‌ زعم‌گاروين‌ سازمان‌ يادگيرنده‌ ”سازماني‌ است‌ كه‌ داراي‌ توانايي‌ ايجاد، كسب‌ وانتقال‌ دانش‌ است‌ و رفتار خودش‌ را طوري‌ تعديل‌ مي‌كند كه‌ منعكس‌ كننده‌دانش‌ و ديدگاههاي‌ جديد باشد“(Garvin,1993:80).
    مايكل‌ جي‌. ماركوارت‌(10) در كتاب‌ ارزنده‌ خود تحت‌ عنوان‌ «ساختن‌ سازمان‌يادگيرنده‌» (11) ، تعريف‌ نسبتاً جامعي‌ ارائه‌ كرده‌ است‌:

    «در تعريف‌ سيستماتيك‌، يك‌ سازمان‌ يادگيرنده‌ سازماني‌ است‌ كه‌ باقدرت‌ و به‌ صورت‌ جمعي‌ ياد مي‌گيرد و دائماً خودش‌ را به‌ نحوي‌ تغيير مي‌دهدكه‌ بتواند با هدف‌ موفقيت‌ مجموعه‌ سازماني‌ به‌ نحو بهتري‌ اطلاعات‌ راجمع‌آوري‌، مديريت‌ و استفاده‌ كند»(Marquardt,1995


    همانطور كه‌ قبلاً از تسانگ‌ نقل‌ شد، يادگيري‌ سازماني‌ و سازمان ‌يادگيرنده‌ دو مفهوم‌ متفاوت‌اند، به‌ اين‌ معني‌ كه اولي‌ به‌ فعاليتهاي‌ (فرايندهاي‌) خاصي‌ در داخل‌ سازمان‌ اشاره‌ مي‌كند، در حالي‌ كه‌ دومي‌ نوع‌ خاصي‌ ازسازمان‌ است‌. ماركوارت‌ پس‌ از تعريفي‌ كه‌ در بالا به‌ آن‌ اشاره‌ شد، تفاوت‌ دوعبارت‌ «يادگيري‌ سازماني» و «سازمان‌ يادگيرنده» را به‌ زيبايي‌ توضيح ‌مي‌دهد:
    در بحث‌ از سازمان‌ يادگيرنده‌ تمركز ما بر چيستي‌ است‌ و سيستم‌ها، صول‌ و ويژگيهاي‌ سازمانهايي‌ را كه‌ به‌ عنوان‌ يك‌ هويت‌ جمعي‌ ياد مي‌گيرند واقدام‌ به‌ توليد مي‌كنند، مورد بررسي‌ قرار مي‌دهيم‌. از طرف‌ ديگر يادگيري‌سازماني‌ به‌ چگونگي‌ وقوع‌ يادگيري‌ سازماني‌ به‌ معني‌ مهارتها و فرايندهاي‌ساخت‌ و بهره‌گيري‌ از دانش‌، اشاره‌ دارد. در اين‌ معني‌، يادگيري‌ سازماني‌ تنهايك‌ بعد يا عنصر از سازمان‌ يادگيرنده‌ است» (Marquardt,1995:19).

    يادگيري‌ سازماني‌ به‌ معني‌ مهارتها و فرايندهاي‌ساخت‌ و بهره‌گيري‌ از دانش‌، اشاره‌ دارد. در اين‌ معني‌، يادگيري‌ سازماني‌ تنهايك‌ بعد يا عنصر از سازمان‌ يادگيرنده‌ است» (Marquardt,1995:19).




    ویژگیهای سازمان های یادگیرنده :
    سازمانهای یادگیرنده سازمانهایی هستند که به عنوان یک کل و مجموعه هماهنگ یاد می گیرند وپیش می رود .او خودرا می یابد و جلو می رود کسی او را کنترل نمی کند سازمانهای یادگیرنده سازمانهایی هستند که خودکنترل و خود فراگیرنده است ومسیر خویش را می یابد و به سوی هدف پیش می رود
    1-سازمانهای یادگیرنده درد و عشق آموختن دارد: سازمان یادگیرنده نیاز به آموختن را احساس می کند و در پی یادگیری است. سازمان یادگیرنده همچون انسانی که به علت نیاز شوق آموختن دارد .بنابراین اگر سازمانی یادگیرنده داشته باشیم باید آنها را در محیطی رقابت امیز رشد دهیم و با دادن استقلال عمل به آنها محیطی فراهم آوریم تا موسات خود را بیابند و خود اتکا شوند .در چنین فضای سازمان پی یادگیری می افتد و برای حفظ خود می آموزد آموخته هایش را به کار می گیرد این سازمان در اموختن خود انگیز خواهد بود و عشق آموختن در آن درونی خواهد شد
    2-.سازمان های یادگیرنده با مشکلات مانوس و خوگر نمی شود:



    سازمان یادگیرنده حساس و هشیار است به محض آنکه مشکلی را حس کرد در پی رفع آن برمی اید و برای هر مساله ای راه چاره ای جستجو می کند .به دنبال راه حل های نو تکاپو می کند و مشکلات را به عنوان تقدیر محتوم تلقی نمی کند و نمی پذیرد .سازمان یادگیرنده باید سازوکارهای هشدار دهنده را در خود تقویت کند به طوری که قادر باشد مشکلاتی را که به طور تدریجی به درون سازمان رخنه می کند شناساییکرده و با آنها به مقابله برخیزد.
    3-سازمانهای یادگیرنده کارکنانی یادگیرنده و خلاق دارد :
    سازمان از طریق کارکنان واعضایش فرایند یادگیری را تحقق می بخشد اگر چه یادگیری افراد برای یادگیری سازمانی کافی نیست اما شرط لازم سازمان یادگیرنده کارکنان و مدیران یادگیرنده است .خلاصه آنکه تلاشها در سازمان یادگیرنده در جهت توسعه و رشد کارکنان و پرورش انسانهای خلاق و نو آور و فراگیرنده است.

    4= سازمان های یادگیرنده از الگوهای ذهنی پوینده ای برخوردار است :
    سازمان های یادگیرنده باید به سازوکارهایی مجهز باشد تا الگوهای ذهنی خودرا نسبت به مسایل شناسایی کرده و آنها را دایما مورد ارزیابی و سنجش قرار دهد . یکی از دلایل ست سازمانها عدم سازگاری الکوی ذهنی آنها با واقعیات محیطی است .الگوی سازمان نحوه نگرش و جهان بینی سارمان را نشان می دهد این الگو چگونگی برخورد سازمان با مسایل پیرامونش را مشخص می سازدو نشان می دهد توفیق یا شکست سازمان را در آینده رقم می زند .
    برای آنکه سازمانها موفق باشند لازم است الگوها ی ذهنی واقع بینانه داشته باشند با اطلاعات آنها را به روز درآورند و بکوشند تا پویایی و انعطاف آنها همواره حفظ گردد .
    سازمانهای یادگیرنده علت مشکلات را خود جستجو میکند: اغلب انسانها تمایل دارند که مشکلات و شکست های خود را به عوامل خارجی و غیر قابل کنترل نسبت داده و موفقیت ها را حاصل تلاش و عملکرد خود بدانند .این گرایش مو جب می شود تا انسان علل مشکلات را در خارج ا ز خود جستجو کرده و خود را بری از هرگونه کاستی بداند .چنین فردی هیچگاه ارزیابی درستی از تواناییها و ضعفها ی خود نداشته و مالا انسان موفقی نخواهد بود .سازمانها نیز غالبا دچار این مشکل می شوند بدین ترتیب که مسایل و مشکلات را به عوامل غیر قابل کنترل و خارج از سازمان نسبت داده و در هر مشکلی سازمان را از قصور و سستی تبرئه می کنند .سازمانهای یادگیرنده باید کمبودها را شناسایی کرده و برای رفع آنها مجهز شود .

    سازمان یادگیردنده یادگیری گروهی را تسهیل و ترغیب می کند و...........

    مديريت‌ در سازمانهاي‌ يادگيرنده‌
    سازمانهاي‌ يادگيرنده‌ واقعي‌ به‌طور فعالانه‌اي‌ با طراحي‌ اصولي‌ و نه‌ برمبناي‌ شانس‌ و تصادف‌ فرايند يادگيري‌ را مديريت‌ مي‌كنند. سازمانهاي‌يادگيرنده‌ مديريت‌ فرايند يادگيري‌ را از طريق‌ پنج‌ فعاليت‌ عمده‌ زير انجام‌مي‌دهند: حل‌ مسئله‌ به‌ طريق‌ سيستماتيك‌، آزمايش‌ كردن‌ با شيوه‌هاي‌ جديد،يادگيري‌ از تجارب‌ و گذشته‌ سازمان‌، يادگيري‌ از تجارب‌ و شيوه‌هاي‌ نوين ‌مورد استفاده‌ ديگر سازمانها، و انتقال‌ سريع‌ و مؤثر دانش‌ در پيكره‌ سازمان‌. باايجاد سيستمها و فرايندهايي‌ كه‌ از اين‌ فعاليتها پشتيباني‌ به‌ عمل‌ آورند و آنهارا در بافت‌ عمليات‌ روزمره‌ سازمان‌ نهادينه‌ كنند، سازمانها مي‌توانند يادگيري ‌را با اثربخشي‌ بيشتري‌ مديريت‌ كنند.

    1- حل‌ مسأله‌ به‌ طريق‌ سيستماتيك‌: اين‌ فعاليت‌ كه‌ اولين‌ و زيربنايي‌ترين‌ فعاليت براي‌ مديريت‌ فرايند يادگيري‌ سازماني‌ است‌ تا حد زيادي‌ مبتني‌ بر فلسفه‌ وشيوه‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ است‌. ايده‌هاي‌ زيربنايي‌ و پذيرفته‌شده‌ در اين‌ فعاليت‌عبارتند از:
    - اعتماد كردن‌ به‌ شيوه‌هاي‌ عملي‌، به‌ جاي‌ حدس‌ و گمانه‌زني‌، براي‌ تجزيه‌ وتحليل‌ مسائل‌. اين‌ ايده‌ اولين‌ بار توسط پروفسور ادوارد دمينگ‌(96) تحت‌عنوان‌ چرخه‌ «برنامه‌، اجرا، آزمون‌، عمل»(97)معرفي‌ شده‌ است‌، ولي‌ شكل‌آشناي‌ آن‌ همان‌ ايده‌ «توليد فرضيه‌ - آزمون‌ فرضيه‌»(98) است‌.
    - پافشاري‌ بر استفاده‌ از داده‌ها (ي‌ معتبر) براي‌ تصميم‌گيري‌ به‌ جاي‌ مفروضات‌ و حدسياست‌ ذهني‌.
    - استفاده‌ از ابزارهاي‌ آماري‌ ساده‌ (از قبيل‌: هيستوگرام‌، چارتهاي‌ پارتو، نمودار علت‌ - معلولي‌ و ...) براي‌ سازماندهي‌ داده‌ها و استنتاج‌ نتايج‌.
    بسياري‌ از برنامه‌هاي‌ آموزشي‌ مديران،‌ كه‌ غالباً توسط شركتهاي‌ مشاوره‌ مديريت‌ طراحي‌ و ارائه‌ مي‌شوند، عمده‌ تمركز خود را متوجه‌ آموزش ‌تكنيك‌هاي‌ حل‌ مسئله‌ همراه‌ با مثالهاي‌ عملي‌ مي‌نمايند. اما نكته‌ بسيار مهم‌ اين‌است‌ كه‌ براي‌ به‌ وقوع‌ پيوستن‌ يادگيري‌ دقت‌ و صحت‌ دو عامل‌ بسيار مهم‌ هستند. از اينرو مديران‌ و كاركنان‌ سازمانهاي‌ يادگيرنده‌ بايد در شناخت‌ و حل ‌مسائل‌ واقعي‌ و مبتلابه‌ سازمان‌ درگير شوند. آنها بايد هميشه‌ با خود اين‌پرسش‌ را مطرح‌ كنند كه‌ «از كجا معلوم‌ كه‌ نتيجه‌اي‌ كه‌ به‌ آن‌ رسيده‌ايم‌ واقعاًدرست‌ باشد؟»، و در اين‌ پرسش‌ نيز اين‌ فرض‌ را در ذهن‌ داشته‌ باشند كه‌ براي‌وقوع‌ يادگيري‌ واقعي‌ به‌ اندازه‌ كافي‌ نزديك‌ بودن‌ لزوماً به‌ اندازه‌ كافي‌ خوب‌بودن‌ را به‌ همراه‌ ندارد.

    2 - آزمايش‌ كردن‌(99): اين‌ فعاليت‌ شامل‌ كاوش‌ و آزمون‌ سيستماتيك‌ دانش‌ جديد است‌. گاروين‌ (1993) تأكيد بسيار زيادي‌ بر استفاده‌ از روش‌ علمي‌ درآزمايش‌كردن‌ دارد. تفاوت‌ اساسي‌ ميان‌ آزمايش‌كردن‌ و فرايند حل‌ مسئله‌ دراين‌ است‌ كه‌ آزمايش‌ با فرصت‌ برانگيخته‌ مي‌شود و متوجه‌ توسعه‌ افقهاي‌جديد فراسوي‌ سازمان‌ است،‌ در حالي‌ كه‌ حل‌ مسئله‌ معطوف‌ به‌ مسائل‌ ومشكلات‌ جاري‌ سازمان‌ است‌. آزمايش‌ كردن‌ دو شكل‌ عمده‌ دارد: برنامه‌هاي‌مداوم‌(100)و پروژه‌هاي‌ نمايشي‌(101).
    - برنامه‌هاي‌ مداوم‌؛ معمولاً شامل‌ رشته‌اي‌ از آزمايشهاي‌ كوچك ‌هستند كه‌ براي‌ ايجاد بهره‌ فزاينده‌ در دانش‌ طراحي‌ شده‌اند. اين‌ برنامه‌ها حامي‌اصلي‌ اغلب‌ برنامه‌هاي‌ بهبود مداوم‌ مي‌باشند و استفاده‌ از آنها معمولاً در سطح‌ پايين‌ فرايندي‌ سازمانها شايع‌ است،‌ برنامه‌هاي‌ مداوم‌ در چند ويژگي‌ وجه‌اشتراك‌ دارند. اولاً، وجهه‌ همت‌ اصلي‌ اين‌ برنامه‌ها تلاش‌ براي‌ ايجاد جريان ‌يكنواختي‌ از ايده‌هاي‌ جديد به‌ سمت‌ داخل‌ سازمان‌ است‌. علاوه‌ بر اين‌،برنامه‌هاي‌ مداوم‌ موفقيت‌آميز نياز به‌ يك‌ سيستم‌ انگيزشي‌ حامي‌ خطرپذيري‌ هستند. كارمندان‌ بايد چنين‌ احساس‌ كنند كه‌ منافع‌ حاصل‌ از آزمايش‌كردن ‌بيش‌ از هزينه‌هاي‌ آن‌ است‌؛ در غير اين‌ صورت‌ آنها همكاري‌ نخواهند كرد. اين‌ضرورت‌، يعني‌ ايجاد يك‌ سيستم‌ انگيزشي‌ مشوق‌ خطرپذيري‌، مديران‌ را در تصميم‌گيري‌ دچار مخاطره‌اي جدي‌ مي‌كند. آنها از يك‌ طرف‌ بايد قابليت‌ حسابرسي‌ و كنترل‌ بر روي‌ آزمايشها را حفظ كنند و از طرف‌ ديگر بايد شديداً مراقب‌ لطمه‌خوردن‌ خلاقيتهاي‌ افراد بر اثر تنبيه‌هاي‌ معمول‌ در قبال‌خطاهايشان‌ باشند. و بالاخره‌ نكته‌ نهايي‌ اينكه‌ برنامه‌هاي‌ مداوم‌ نياز به‌ مديران‌و كارمنداني‌ دارند كه‌ در جهت‌ كسب‌ مهارتهاي‌ لازم‌ براي‌ انجام‌ و ارزيابي‌آزمايشها آموزش‌ ديده‌ باشند.
    - پروژه‌هاي‌ نمايشي‌؛ اغلب‌ بزرگتر و پيچيده‌تر از آزمايشهاي‌ مداوم ‌هستند. اين‌ پروژه‌ها شامل‌ تغييرات‌ كلي‌ در سيستم‌ مي‌باشند كه‌ در يك‌ مقطع ‌زماني‌ مشخص‌ با هدف‌ توسعه‌ تواناييهاي‌ جديد سازماني‌ انجام‌ مي‌شوند. پروژه‌هاي‌ نمايشي‌ در چند ويژگي‌ مشتركند.
    - اين‌ پروژه‌ها اغلب‌ اولين‌ پروژه‌هايي‌ هستند كه‌ اصول‌ و رويكردهايي‌ راكه‌ سازمان‌ قصد دارد در آينده‌ در ابعادي‌ وسيعتر اتخاذ كند، شكل‌ مي‌دهند و به‌ همين‌ دليل‌ بيشتر تلاشهايي‌ از نوع‌ انتقالي‌ هستند تا غايت‌گرا و شامل«يادگيري‌ در عمل‌» به‌ مقياس‌ وسيعي‌ مي‌باشند.
    - اين‌ پروژه‌ها به‌طور ضمني‌ خطوط راهنماي‌ سياستگذاري‌ و قواعد تصميم‌گيري‌ براي‌ پروژه‌هاي‌ بعدي‌ را پايه‌گذاري‌ مي‌كنند. به‌ همين‌ علت‌ است‌كه‌ مديران‌ بايد نسبت‌ به‌ سنتهايي‌ كه‌ رواج‌ مي‌دهند، حساس‌ باشند و درصورتي‌ كه‌ قصد بنانهادن‌ هنجارهاي‌ جديدي‌ را دارند، بايد پيامهاي‌ قوي‌ و صريحي‌ را براي‌ زير مجموعه‌ خود ارسال‌ كنند.
    - پروژه‌هاي‌ نمايشي‌ اغلب‌ با آزمونهاي‌ جدي‌ در رابطه‌ با تعهد از طرف‌كاركناني‌ كه‌ مي‌خواهند بدانند آيا قوانين‌ واقعاً تغيير كرده‌اند، مواجه‌ مي‌شوند.
    - اين‌ پروژه‌ها به‌ طور معمول‌ توسط تيمهاي‌ چند كاركردي‌ كه‌ به‌ يك ‌مدير ارشد گزارش‌ مي‌دهند، توسعه‌ مي‌يابند.
    - در صورتي‌ كه‌ دستاوردهاي‌ پروژه‌هاي‌ نمايشي‌ به‌ همراه ‌استراتژيهاي‌ واضحي‌ براي‌ انتقال‌ يادگيري‌ ارائه‌ نشوند، تأثير محدودي‌ برروي‌ كل‌ سازمان‌ خواهند داشت‌.

    3- يادگيري‌ از تجارب‌ قبلي‌: سازمانها بايد ضمن‌ مرور موفقيتها و شكستهايشان‌،آنها را به‌طور سيستماتيك‌ ارزيابي‌ كرده‌ و درسهاي‌ حاصل‌ از اين‌ تجربيات‌ را به‌ شكلي‌ كه‌ كاملاً در دسترس‌ كاركنان‌ باشد، ذخيره‌ كنند. متأسفانه‌، بسياري‌ ازمديران‌ امروزي‌ نسبت‌ به‌ گذشته‌ سازمان‌ بي‌تفاوت‌ هستند و حتي‌ در بعضي‌موارد در برابر آن‌ موضعي‌ خصمانه‌ اتخاذ مي‌كنند. تنها ارمغان‌ اين‌ برخورد مديران‌ از دست‌دادن‌ دانشي‌ است‌ كه‌ در صورت‌ برخورد صحيح‌ مي‌توانستند آنرا كسب‌ كنند. در قلب‌ چنين‌ رويكردي‌ در قبال‌ تجربيات‌ گذشته‌ سازمان‌، چنانكه‌ يكي‌ از متخصصين‌ ذكر كرده‌ است‌، توجه‌ به‌ تفاوت‌ ميان‌ شكست‌ مولد(102)در مقايسه‌ با موفقيت‌ غيرمولد(103) است‌. شكست‌ مولد تجربه‌اي‌ است‌ كه‌ منجر به‌بينش‌، درك‌ و افزايش‌ سطح‌ دانش‌ سازمان‌ مي‌شود. در مقابل‌، موفقيت‌ غيرمولد زماني‌ اتفاق‌ مي‌افتد كه‌ چيزي‌ به‌ خوبي‌ پيش‌ مي‌رود اما هيچكس‌ نمي‌داند چگونه‌ و يا چرا.

    4- يادگيري‌ از ديگران‌: بديهي‌ است‌ كه‌ يادگيري‌ سازماني‌ نمي‌تواند كاملاً متكي‌ برداخل‌ سازمان‌ باشد. گاهي‌ اوقات‌ قويترين‌ بينشها را بايد با نگاهي‌ به‌ محيط وكسب‌ ايده‌ و چشم‌انداز جديد از آن‌ بدست‌ آورد. مديران‌ روشنفكر مي‌دانند كه‌حتي‌ سازمانهايي‌ با كسب‌وكار كاملاً متفاوت‌ مي‌توانند منابع‌ غني‌ ايده‌هاي‌جديد براي‌ تفكر خلاق‌ باشند. تعبير علمي‌ كه‌ مي‌توان‌ براي‌ فعاليت‌ اخذ ايده‌ و بينش‌ از ساير سازمانها به‌ كار برد «الگو برداري‌»(104) است‌. الگوبرداري‌ عبارتست‌ از يك‌ جستجوي‌ مداوم‌ و تجربه‌ يادگيري‌ براي‌ كسب‌ اطمينان‌ از اينكه‌ بهترين‌شيوه‌هاي‌ موجود مورد استفاده‌ از محيط كسب‌وكار شناسايي‌، تجزيه‌ وتحليل‌، اخذ و اجرا شده‌اند. بيشترين‌ منافعي‌ كه‌ در نتيجه‌ الگوبرداري‌ عايد سازمان‌ مي‌شود ناشي‌ از مطالعه‌ روشها، به‌ معني‌ شيوه‌هاي‌ انجام‌ كار، ودرگير شدن‌ مديران‌ صف‌ در اين‌ فرايند است‌. متأسفانه‌ هنوز نيازمنديهاي‌اجرايي يك‌ برنامه‌ الگوبرداري‌ موفق‌ براي‌ اغلب‌ مديران‌ ناشناخته‌ مانده‌ است‌. الگوبرداري‌ يك‌ گردشگري‌ صنعتي،‌ به‌ معني‌ مجموعه‌ بازديدهاي‌ موقتي‌ ازشركتهايي‌ كه‌ از اقبال‌ عمومي‌ برخوردارند و يا جوائز كيفي‌ دريافت‌ كرده‌اند، نيست‌. در حقيقت‌ الگوبرداري‌ فرايندي‌ منظم‌ است‌ كه‌ با يك‌ جستجوي‌ كامل‌براي‌ تعيين‌ بهترين‌ سازمانهايي‌ كه‌ روشهاي‌ خود را انسجام‌ بخشيده‌اند، شروع‌مي‌شود، با مطالعه‌ دقيق‌ روشهاي‌ خود سازمان‌ ادامه‌ مي‌يابد، از طريق‌ بازديد مصاحبه‌هاي‌ سيستماتيك‌ از محل‌ اجراي‌ روشها به‌ پيش‌ مي‌رود، و در نهايت‌ با يك‌ تجزيه‌ و تحليل‌ نتايج‌، ارائه‌ توصيه‌ها و اجراي‌ آنها پايان‌ مي‌يابد.
    راه‌ ديگري‌ كه‌ براي‌ كسب‌ چشم‌اندازي‌ خارجي‌ به‌ عنوان‌ منبع‌ ايده‌هاي‌ جديد مي‌تواند مورد استفاده‌ قرار بگيرد، مطالعه‌ مشتريان‌ است‌. گفتگو با مشتريان‌ قطعاً فرايند يادگيري‌ را برمي‌انگيزد. مشتريان‌ مي‌توانند اطلاعات‌ روزآمدي را‌ در رابطه‌ با محصول‌، مقايسه‌ رقابتي‌، بينش‌ لازم‌ براي‌ تغيير اولويتها و بازخور بلاواسطه‌ در رابطه‌ با كيفيت‌ خدمات‌ براي‌ سازمان‌ فراهم‌ آورند. منبع‌ كسب‌ ايده‌هاي‌ خارجي‌ هرچه‌ كه‌ باشد، نكته‌ مهمي‌ كه‌ بايد به‌ آن‌ توجه‌داشت‌ اين‌ است‌ كه‌ يادگيري‌ تنها در يك‌ محيط پذيرنده‌(105) به‌ وقوع‌ مي‌پيوندد.مديران‌ نبايد در مقابل‌ انتقادات‌ و اخبار ناخوشايند از موضعي‌ تدافعي‌ برخورد كنند. هرچند اين‌ نوع‌ برخورد چالشي‌ جدي‌ فراوري‌ مديران‌ قرار مي‌دهد، توجه‌به‌ آن‌ براي‌ موفقيت‌ بسيار اساسي‌ است‌. سازمانهايي‌ كه‌ در برخورد بامشتريان‌ اين‌ پيش فرض‌ را داشته‌ باشند كه‌: «حتماً حق‌ با ماست‌، و آنها حتماً اشتباه‌ مي‌كنند». و يا در مواجهه‌ با ديگر سازمانها از اينكه‌ «آنها چيزي‌ به‌ مانخواهند آموخت‌» مطمئن‌ هستند، تقريباً راه‌ يادگيري‌ را به‌ روي‌ خود مي‌بندند. مديران‌ سازمانهاي‌ يادگيرنده‌ از مهارت‌ ايجاد ارتباطات‌ باز و گوش‌ شنوا درمقابل‌ پيامهاي‌ خارجي‌ استفاده‌ بسياري‌ مؤثري‌ مي‌كنند.

    5- انتقال‌ دانش‌: براي‌ خارج‌شدن‌ يادگيري‌ از حالت‌ يك‌ قضيه‌ محلي‌ در نقطه‌ وقوع ‌آن‌، سازمان‌ بايد سيستمها و مكانيزمهاي‌ مناسبي‌ را براي‌ گسترش‌ سريع‌ و اثربخش‌ دانش‌ در كل‌ پيكره‌ خود تدارك‌ ببيند. ايده‌ها زماني‌ حداكثر تأثير را دارند كه‌ به‌ طور گسترده‌اي‌ به‌ اشتراك‌ گذاشته‌ شوند. مكانيزمهاي‌ متنوعي‌براي‌ گسترش‌ دانش‌ در سازمان‌ وجود دارند؛ از قبيل‌: گزارشهاي‌ نوشتاري‌، سمعي‌ يا بصري‌، بازديد محلي‌، گردشهاي‌ جمعي‌، برنامه‌هاي‌ چرخش‌ شغلي‌، برنامه‌هاي‌ آموزشي‌ و برنامه‌هاي‌ استانداردسازي‌. عمومي‌ترين‌ اين‌ مكانيزمها گزارشها و گردشهاي‌ جمعي‌ هستند. گزارشها با اهداف‌ متعددي‌ تهيه‌ مي‌شوند: آنها يافته‌هايي‌ را خلاصه‌ مي‌كنند، چك‌ليستهايي‌ از بايدها ونبايدها را ارائه‌ مي‌كنند و فرايندها و وقايع‌ مهم‌ را تشريح‌ مي‌كنند. گردشهاي‌جمعي‌ براي‌ سازمانهايي‌ كه‌ داراي‌ واحدهايي‌ بزرگ‌ و پراكنده‌ از نظرجغرافيايي‌ هستند، بسيار مناسب‌ به‌ نظر مي‌رسند. گزارشها و گردشهاي‌جمعي‌ با وجود عموميتي‌ كه‌ دارند، نسبتاً وقت‌گير و هزينه‌بر مي‌باشند.صرف‌نظر از اين‌ نقطه‌ ضعف‌، اساساً جزئيات‌ بسياري‌ در انتقال‌ مفاهيم‌ وتجربيات‌ مديريتي‌ وجود دارند و برقراري‌ ارتباط دست‌ اول‌ با افراد صاحب‌ اين‌ دانش‌ تنها راه‌ يادگيري‌ آن‌ است‌. جذب‌ واقعيتها از طريق‌ مطالعه‌ يا مشاهده‌ آنها چيزي‌ است‌ و تجربه‌ كردن‌ دانش‌ دست‌ اول‌ نهفته‌ در اين‌ واقعيتها چيز ديگر.
    در بسياري‌ از سازمانها، خصوصاً آن‌ دسته‌ از سازمانهايي‌ كه‌ داراي ‌بخشهاي‌ با تخصص‌ ويژه‌ هستند، افراد متخصص‌ آموخته‌هاي‌ خود را به‌عنوان‌ گوهري‌ گرانبها حفظ مي‌كنند و از انتشار آن‌ هراس‌ دارند. در سازمانهاي ‌يادگيرنده‌ با هدف‌ به‌ اشتراك‌ گذاشتن‌ و تكثير اين‌ ثروت‌ تأكيد ويژه‌اي‌ بر انتقال ‌آن‌ به‌ بخشهاي‌ مختلف‌ سازمان‌ وجود دارد. انتقال‌ دانش‌ تخصصي‌ ممكن‌ است‌ به‌ صورت‌ بخش‌ به‌ بخش‌ و توسط مديران‌ سطوح‌ عالي‌، مياني‌ يا صف‌ انجام‌ گيرد. در اين‌ حالت‌ مديري‌ كه‌ در يك‌ بخش‌، واحد يا اداره‌ از سازمان‌ تخصصي ‌را كسب‌ كرده‌ است‌ به‌ بخش‌، واحد يا اداره‌ ديگري‌ منتقل‌ مي‌شود تا تجربه‌هاي ‌اندوخته‌ خود را در اختيار ديگران‌ قرار دهد. حالت‌ ديگري‌ از انتقال‌ تخصصي‌ مي‌تواند با جابجايي‌ افراد متخصص‌ از واحدهاي‌ صف‌ به‌ واحدهاي‌ ستادي ‌سازمان‌ صورت‌ پذيرد. در اين‌ مورد مديران‌ با تجربه‌ تخصص‌ ويژه‌ خود را كه‌از ساليان‌ متمادي‌ كار مستقيم‌ در واحدهاي‌ صف‌ كسب‌ كرده‌اند به‌ همراه‌ خودبه‌ ستاد سازمان‌ مي‌برند تا در آنجا اين‌ تخصص‌ در خدمت‌ تدوين‌ استانداردها، سياستها و يا برنامه‌هاي‌ آموزشي‌ جديد قرار گيرد.
    يكي‌ ديگر از ابزارهاي‌ قدرتمند انتقال‌ دانش،‌ آموزش‌ و تحصيل‌ دانش‌است‌. اما براي‌ دستيابي‌ به‌ حداكثر ميزان‌ اثربخشي‌، اين‌ آموزش‌ بايد به‌ وضوح‌ در صحنه‌ عمل‌ به‌ كار گرفته‌ شود. متأسفانه‌ اغلب‌ افرادي‌ كه‌ وظيفه‌ خطيرآموزش‌ را برعهده‌ دارند، چنين‌ فرض‌ مي‌كنند كه‌ فراگيران‌ به‌ خودي‌ خود دانش‌جديد را به‌ كار خواهند بست‌ و از فعاليت‌ اصلي‌ آموزش‌ يعني‌ هدايت‌ قدم‌ به‌ قدم ‌فراگيران‌ براي‌ تمرين‌ آموخته‌هايشان‌ غفلت‌ مي‌كنند. نكته‌ بسيار اساسي‌ درآموزش‌ توجه‌ به‌ مسئله‌ انگيزش‌ است‌. در صورتي‌ كه‌ كارمندان‌ بدانند كه‌برنامه‌ها يا ساير كارهايي‌ كه‌ در طول‌ دوره‌ آموزشي‌ تهيه‌ مي‌كنند موردارزيابي‌ قرار گرفته‌ و به‌ اجرا گذاشته‌ مي‌شوند، به‌ احتمال‌ بسيار بيشتري‌ دريادگيري‌ پيشرفت‌ خواهند كرد.

    نتیجه گیری :

    سازمانهای یادگیرنده سازمانهایی هستند که به عنوان یک ویژگی مهم و اساسی باید هم ذهن و همدلی را میان خود واعضایش ایجاد کند تا بتواند یادگیرنده قلمداد شود . به طور کلی همدلی وهم ذهنی نیرویی در سازمان است که دلها را به هم پیوند می دهد و اهداف افراد گروهها و سازمان را یکی می سازد.همدلی لازمه سازمان یادگیرنده است زیرا نیرو و انگیزه لازم برای یادگیری سازمانی را فراهم می آورد وزمینه ساز و تحقق بخش سازمانی است که به کمک اعضاء خود می آموزد تجربه می کند و پیش می رود .نکته مهمی که در همدلی و هم ذهنی سازمانی مطرح است احساس افراد نسبت به اجباری بودن نگرش جمعی است . اگر افراد احساس کند که نگرشی جمعی که همه باید اجبارا بدان معتقد باشند و جایی برای نظرات فردی و گروهی آنان وجود ندارد مسلما هم دلی در برابر آن وجود خواهد داشت .برای حل این مشکل باید برای افراد این اطمینان ایجاد شود که نظرا ت و نگرشهای شخصی آنان می تواند در نگرش جمعی جای خاص خود را داشته باشد وبا توسعه و تکامل نگرش جمعی می توان نظرات شخصی ر نیز در آنها ملحوظ داشت .
    با ویژگیها و مشخصاتی که برای سازمانهای یادگیرنده برشمردیم اگرچه تعریف دقیقی از این نوع سازمانها حاصل نشده ولی توصیف نسبتا جامعی از سازمانهای یادگیرنده برای مخاطبان ارائه گردید . در این مقاله تلاش شد ضمن توصیف این نوع سازمانها نحوه عمل و نتایج حاصل از آنها نیز بیان شده و شمایی از آنها تصویر شود .
    بر پژوهشگران رشته مدیریت و سازمان است تا با مداقه و بررسیهای ژرفتر این موضوع را روشنتر ساخته و راه را برای مدیران ایرانی در بهره گیری از این سازمانها هموارسازند سازمانهایی که کامیابیهای دوران درگرو استفاده از آنهاست .


    موسسه آموزش عالي آزاد ماهان
    برگزار کنند کلاسهاي کنکور کارشناسي ارشد کارداني به کارشناسي دکتري برگزار کننده آزمونهاي آزمايشي 8 مرحله کارشناسي ارشد و 5 مرحله کارداني به کارشناسي آزمونهاي کشوري ماهان کتاب و جزوه کارشناسي ارشد کتاب و جزوه کارداني به کارشناسي کتاب کار کتاب آزمون نظام آموزشي هدفمند نشريه صعود و دارای گواهينامه ISO 9001:2000 موسسه ماهان
    قوی ترین مرکز برگزار کننده دوره های مدیریت و MBA در ایران MBA یکساله و MBA کنکور
    www.mahan.ac.ir
  17. mina123_123

    mina123_123 کاربر تازه وارد

    تاریخ عضویت:
    ‏26 می 2007
    نوشته ها:
    95
    تشکر شده:
    0
    صد ايده و انديشه براي گسترس انگيزه هاي آفرينندگي در كاركنان

    پرده بگردان و بزن سازنو هان كه رسد از فلك آواز نو
    تازه و خندان نشود هوش و گوش تا زخرد در نرسد راز نو
    ((مولانا))
    جهان سرشار از دگرگوني ها و پر رقابت امروز آكنده ازفرصتها و چالشهاست، از آنجا كه سازمانها بنيادهاي سازنده كشور ها هستند. توانمندي و پيشرفت كشورها به كاميابي سازمانهاي آن بستگي دارد. شناسايي و بهره گيري از فرصتها از سوي سازمانها به افزايش بهروري و پيشرفت اقتصادي هر كشور مي انجامد و اين امر شدني نخواهد بود مگر با دور انديشي مديران که با استفاده از ابزارهای مدیریت ضاي آفريننده و گسترش انگيزه هاي آفرينندگي در كاركنان و در راستاي رشد و بالندگي سازمان و در نتيجه كشور مي كوشند.

    شرايط كاري آفريننده به گونه اي بايسته، مي تواند بزرگترين دستاورد براي سازمان باشد. ساختن چنين محيطي بسته به پشتيباني همه جانبه از نوآوريهاي و كوشش هاي آفريننده كاركنان دارد.
    شرايط كاري آفريننده به گونه اي مستقيم با كاميابي سازمان پيوند دارد بدين سان كه:
    - به گونه اي بنيادين كيفيت تصميم گيري هاي سازمان افزايش مي يابد.
    - به كاهش هزينه ها و جلوگيري از هدر رفتن منابع و انرژي در سازمان كمك مي كند.
    - به ايجاد نو آوري سودمند، داراي چشم انداز آينده و اميد بخش كمك مي كند.
    - به افزايش كيفيت توليد و خدمات مي انجامد.
    - به افزايش انگيزه هاي كاري كاركنان مي انجامد.
    - به افزايش سطح بهداشت رواني و رضايت شغلي كاركنان مي انجامد.
    - به افزايش مهارتهاي حرفه اي كاركنان مي انجامد.
    - به افزايش رشد، بالندگي و بهروري در سازمان مي انجامد.
    در اين مقاله صد رهنمود سازنده كه يك مدير مي تواند براي بهينه سازي سازمان كار و ايجاد فضاي آفريننده كاري از آنها بهره گيري كند به دست داده مي شود.

    اولين رهنمود:
    پاسخگويي به پديد آوردن فضاي آفريننده در كارها را به دوش خود بگيريد، اگر چه كاركنان شما مي توانند در كار پشتيباني و رشد و گسترش آفرينندگي دستياران شما باشند با اين همه چنانچه به پشتيباني پيوسته شما از آفرينندگي خود باور نداشته باشند، دست به آفرينندگي نمي زنند.
    دومين رهنمود:
    در سازمان آگاهانه ساختارهاي تازه اي را بيازماييد و به كار گيريد تا بتوانيد روش هايي را برگزينيد كه در آن كاركنان از بالاترين پشتيباني يكديگر در برنامه هاي آفريننده برخوردار باشند.
    سومين رهنمود:
    كوششهاي خود را در برابر آن چهارچوب هاي فرهنگ سازماني (معيارها و موازين سنتي) كه از نو آوري جلوگيري مي كنند سامان دهيد.
    چهارمين رهنمود:
    به ياد داشته باشيد كه نوآوري خود به خود پديدار نمي شود و شما بايد به روشني كاركنان خود را آگاه كنيد كه از آنها انتظار نوآوري مي رود.
    پنجمين رهنمود:
    فضايي بر پايه ي صداقت و همكاري بيافرينيد تا كاركنان شما بتوانند در اين فضا احساس آگاهي و گسترش انديشه هاي تازه را در يكديگر بر انگيزند.

    ششمين رهنمود:
    از قدرت طلبي بيش از اندازه و بهره گيري از وابستگي كاركنان در مديريت سنتي پرهيز كنيد.
    هفتمين رهنمود:
    آگاه باشيد كه كوشش هاي شما در راه دست يابي به دگرگوني ها با ايستادگي و كندكاري از سوي كاركنان روبرو خواهد شد. پيوسته و بردبارانه نشان دهيد باور به فضاي آفريننده ي كاري در جهت رسيدن به هدف و پيروزي داريد. بي درنگ پي خواهيد برد كه از ايستادگي و كند كاري آنها كاسته خواهد شد.
    هشتمين رهنمود:
    انديشه هاي نوآورانه را به گونه اي تعريف كنيد كه كاركنان آنها را ببينند و باور كنند و پيوسته آنها را از آفرينندگي ها آگاه كنيد.
    نهمين رهنمود:
    ماهيت و اهميت آن پرسمان هايي را كه فرو گشودن آنها تنها از راه آفرينندگي امكان پذير است به گونه اي ويژه گوشزد كنيد.
    دهمين رهنمود:
    بدون ترديد و گمان از بازيهاي ماجراجويانه كه تنها منابع ارزشمند و انرژي را در سازمان نابود مي كنند و كمكي به پيشرفت نمي كنند بپرهيزيد.
    يازدهمين رهنمود:
    كاركنان بايد اطمينان حاصل كنند كه براي انديشه هاي نوآورانه و زمان و منابع مورد نياز را نيز در نظر گرفته ايد.
    دوازدهمين رهنمود:
    آمادگي رواني كاركنان را براي انديشيدن و آفرينندگي تقويت نمائيد.
    سيزدهمين رهنمود:
    ويژگيهاي چشمگير كاركنان خود را در ديده داشته باشيد و همه ي ويژگيهاي رفتاري آنها را از نيك يا بد به گونه اي ژرف ارزيابي كنيد.
    چهاردهمين رهنمود:
    وظيفه و انگيزه برنامه كاري را به بالاترين ميزان با منابع واقعي هر يك از كاركنان هماهنگ كنيد.
    پانزدهمين رهنمود:
    انگيزه هاي هر يك از كاركنان را بشناسيد و ازآنها به گونه اي بهره گيري كنيد كه با خواسته ها و آرزوهاي آنها بيشترين هماهنگي را داشته باشيد.
    شانزدهمين رهنمود:
    از هيچ كاري براي برانگيختن احساس پاسخگويي، استقلال و پختگي كاري در كاركنان خود كوتاهي نكنيد. ناپختگي رفتار هنگامي رخ مي دهد كه آنها احساس كنند هيچ نظارتي بر روند كاري نداشته و از آنها انتظار موافقت، انفعال و فرمانبرداري مي رود. به گونه اي كه تنها كاركناني تشويق مي شوند كه چيزي نمي پرسند، و پيشنهادي براي بررسي انديشه هاي تازه كه با چهار چوب هاي كاري از پيش تعيين شده ناهماهنگي دارند نمي دهند.
    هفدهمين رهنمود:
    براي كاركنان انگيزه هاي كاري كه احساس رشد و پيشرفت حرفه اي را در آنها بر مي انگيزد فراهم كنيد. اين موضوع انگيزه ي بسيار نيرومندي به آنها مي دهد.
    هجدهمين رهنمود:
    به كاركنان انجام كارها و برنامه هايي را واگذار كنيد كه در آنها احساس توانايي و شايستگي را برانگيزد.
    نوزدهمين رهنمود:
    بحث و گفتگو پيرامون انديشه هاي گوناگون را آزاد بگذاريد تا توانمندي كاركنان بيش از آنچه هست افزايش يابد.
    بيستمين رهنمود:
    وظايف كاركنان را به شيوه اي به آنها واگذار كنيد تا احساس خرسندي كنند كه همچون گذشته تشويق شده و راه پيشرفت آنها در آينده هموار خواهد شد.
    بيست و يكمين رهنمود:
    به كاركنان خود ياري كنيد تا در مشكلات انگيزه پيشرفت ببينند. پذيرفتن اين امر از سوي كاركنان كه از نيروي بالقوه خود آگاهي ندارند به آنها كمك مي كنيد تا با ديد مثبتي به اين مشكلات بنگرند و با گرايش بيشتري براي از ميان برداشتن بازدارنده هاي كاري و حل مشكلات بكوشند.
    بيست و دومين رهنمود:
    كاركنان را آگاه كنيد كه كاميابي هاي آنها بستگي فراواني به آفرينندگي و چگونگي كار آنها دارد.
    بيست و سومين رهنمود:
    بپذيريد تا كاركنان از روشهاي كاري و شيوه خود برخوردار باشند و كساني را كه شيوه كارشان همانند شما نيست زير فشار نگذاريد.
    بيست و چهارمين رهنمود:
    بپذيريد كه روش يكسان در مديريت براي همه كاركنان كار آمد نيست. مدير آفريننده كسي است كه روش كار خود را بسته به چگونگي شرايط دگرگون مي كند و توانايي آن را دارد كه هماهنگ با موقعيت و چهار چوب كاري خود، روش و مديريتي را كه بر پايه ي همدردي و وارد نشدن در زندگي شخصي كاركنان و عدم خودكامگي باشد. در اين ميان، احساس همدردي بايد در جايگاه نخست باشد.
    بيست و پنجمين رهنمود:
    براي دستيابي به نتيجه دلخواه از ويژگيهاي گوناگون كاركنان بهره گيري كنيد.
    بيست و ششمين رهنمود:
    نيروي بالقوه و مهارت كاركنان را نه بروي نقش و وظيفه كه بر روي انگيزه و هدف آنها تمركز كنيد. نگراني بيش از اندازه در تعييين نقش كاركنان به نيروي آفرينندگي آسيب وارد مي كند.

    بيست و هفتمين رهنمود:
    فضاي كاري را به گونه اي سرو سامان دهيد تا كاركنان با احساس آزادي در انجام وظايف برنامه ها در آفريننده ترين مسير پياده كنند.
    بيست و هشتمين رهنمود:
    كاركنان خود را برانگيزيد تا هنگامي كه به نتيجه دلخواه دست نيافته اند از به انجام رسانيدن وظيفه خود دست بردارند.
    بيست و نهمين رهنمود:
    معيار خواسته هاي خود را بزرگ اما واقع بينانه تعيين كنيد، چرا آنكه طرح حتي بهترين ايده ها مي بايد با امكانات واقعي سازمان هماهنگ باشند.
    سيمين رهنمود:
    به كاركنان چنين تلقين كنيد كه دستيابي به نتيجه بهينه در هرگام از برنامه به چگونگي انجام وظيفه ي آنها بستگي دارد.
    سي و يكمين رهنمود:
    اگر چه به وجود انظباط كاري نياز است، اين انظباط در عمل مي بايد با احساس پاسخگويي و نظم شخصي كاركنان هماهنگي داشته باشد.
    سي و دومين رهنمود:
    تشخيص دهيد چه كسي در چه زماني مايل هستند تا وظيفه خود را به بهترين شكل انجام دهند و چنانچه امكانات مورد نياز براي آنها فراهم شود، چه نقش آفريننده اي دارند.
    سي و سومين رهنمود:
    كساني را كه از نبوغ و استعداد ويژه اي برخوردار هستند پيوسته تشويق كنيد.
    سي و چهارمين رهنمود:
    مسائل را به درستي فرمول بندي كنيد و پيامدهاي دلخواه را ببينيد. تصميم هاي مناسب بگيريد و نخستين گام ها را برداريد. از كساني كه مي توانند بر مشكلات چيره شوند بهره گيري كنيد.
    سي و پنجمين رهنمود:
    شور و اشتياق كاركنان را نه با دستور و فرمان كه با پند و توصيه و متقاعد كردن به شيوه ي غير مستقيم برانگيزيد. هدف را با اصطلاحات روشن مشخص كنيد، اما رشد و گسترش روش هاي گوناگون را آزاد بگذاريد.
    سي و ششمين رهنمود:
    در آغاز مسئله را به گونه اي گسترده مطرح كنيد تا از بيشترين ايده ها و انديشه هاي آفريننده بهره گيري كنيد. طرح مسئله به گونه اي باز و گسترده از كاهش بالقوه راه حل هاي نوآورانه پيشگيري مي كند. روشهاي آزاد حل مسئله را تشويق كنيد.
    سي و هفتمين رهنمود:
    زماني براي پديد آمدن، رشد، گسترش و به پختگي رسيدن ايده ها و انديشه ها در نظر بگيريد.
    سي و هشتمين رهنمود:
    به برخي از كاركنان در انجام كارهاي خود آزادي بيشتري بدهيد. زمينه هاي معيني را براي آزادي عمل آنها در نظر بگيريد و اين زمينه ها را رفته رفته و به ضرورت گسترش دهيد.
    سي و نهمين رهنمود:
    از به كار گرفتن بيش از اندازه ي كاركنان در انجام كار هاي فوري خودداري كنيد.
    چهلمين رهنمود:
    مطمئن شويد كه كاركنان آفريننده شما در يك روز تمام درگير كار مشخص نباشند.
    چهل و يكمين رهنمود:
    كاركنان آفريننده را سامان دهي كنيد و از آنها همچون نيروي ويژه براي فروگشودن دشواريهاي پيچيده بهره گيري كنيد.
    چهل و دومين رهنمود:
    مطمئن شويد كه كاركنان به همه ي منابع دانستني، تجربه هاي بدست آمده و به هر امكاني كه در پيوند با جستجوي راه حل آفريننده براي مسائل مورد نياز است دست رسي دارند.
    چهل و سومين رهنمود:
    به كاركنان خود آزادي انديشه كامل بدهيد و با صداقت آنها را مورد تشويق قرار دهيد. آزادي انديشه كامل، احساس و تصور آفرينندگي و نيز گرايش نسبت به پژوهش و آزمايش را پرورش مي دهد و به بروز مهارت در آفرينندگي مي انجامد.

    چهل و چهارمين رهنمود:
    خود را آموزش دهيد تا نسبت به ايده ها و انديشه هاي پيشنهاد نه واكنش منفي كه واكنش مثبت نشان دهيد.
    چهل و پنجمين رهنمود:
    شرايط كاري بهتري را سامان دهيد تا از رقابت كاركنان بكاهد و بر اعتماد آنها نسبت به يكديگر بيافزايد.
    چهل و ششمين رهنمود:
    شرايطي را در سازمان بوجود آوريد تا كاركنان بتوانند بدون هيچ بازدارنده اي با آفرينندگي به كار خود بپردازند.
    چهل و هفتمين رهنمود:
    ريسك كردن را تشويق كنيد و از ريسك صحيح پشتيباني كنيد، زيرا ريسك بخش اصلي نو آوري و پيشرفت به شمار مي رود.
    چهل و هشتمين رهنمود:
    بردباري و شكيبايي در برابر شكست و ناكامي را در خود و كاركنان پرورش دهيد.
    چهل و نهمين رهنمود:
    فضاي امني نسبت به ناكامي ها فراهم كنيد براي انسان كافي است تا او را دچار افسردگي و نااميدي كند به كاميابي ها پاداش دهيد و تا آنجا كه امكان دارد ناكامي ها را ناديده بگيريد.

    پنجاهمين رهنمود:
    چنانچه ايده ها و انديشه هاي نوآورانه كاركنان به موفقيت نيانجاميد، از ترس و هراس در برابر شكست و ناكامي بكاهيد.
    پنجاه و يكمين رهنمود:
    به گونه اي رفتار كنيد تا كاركنان دريابند چنانچه ايده ها و انديشه هاي آنها پذيرفته نشد يا انجام آنها نا ممكن بود كوشش آنها بيهوده نبوده است.
    پنجاه و دومين رهنمود:
    خود و كاركنان از اشتباهات بياموزيد بيشتر هنگام در سازمان گوشزد مي كنند كه از بروز لغزش بايد پرهيز كرد و اين امر موجب مي شود كه با هرگونه كوتاهي و سهل انگاري در ايده ها و انديشه ها به سختي بر خود شود. ترس از مجازات به پديد آمدن گرايش به (بازي آرام) مي انجامد. آفرينندگي كاركنان نياز زيادي به دگرگون شدن اين شرايط و تمركز بر جنبه هاي مثبت و آينده نگرانه ي ايده ها و انديشه ها دارد.
    پنجاه و سومين رهنمود:
    چنانچه امكان داشته باشد، بدون هيچگونه انتقاد، به برخي از كاركنان اجازه دهيد تا از ايده ها و انديشه هاي شخصي خود بهره گيري كنند و در يك چهار چوب پذيرفته راه بروز لغزش يا ناكامي را باز بگذاريد. تدبيرهاي تنبيهي در مورد هر اشتباه و لغزش يا ناكامي در كار به اين مي انجامد كه كاركنان بيش از اندازه راه هاي امن را در پيش گيرند.

    پنجاه و چهارمين رهنمود:
    از هر كار نوآوارنه اي پشتيباني كنيد.
    پنجاه و پنجمين رهنمود:
    از انتقاد سازنده همواره با احتياط و به ميزان مناسب بهره گيري كنيد.
    پنجاه ششمين رهنمود:
    با كردار و رفتار خود به كاركنان نشان دهيد كه با آنها هستيد نه مقابل آنها كاركنان را ياري كنيد و بازدارنده راه آنها نباشيد. بسياري از مديران كم و بيش خواسته هاي بسيار زيادي دارند. كاركناني كه ايده ها و انديشه هاي تازه بروز مي دهند، با احساس نامطلوب سرشكستگي روبرو مي شوند و اين چيزي است كه پياده كردن عملي ايده ها و انديشه ها را با دشواري روبرو مي سازد.
    پنجاه و هفتمين رهنمود:
    صداقت و صراحت كاركنان را تشويق كنيد. برخود چيره شويد و ديدگاه كاركنان را در مورد خود جويا شويد. اينكه شما را چگونه ارزيابي مي كنند. چه نظري نسبت به شما دارند و چگونه مي توانيد بهتر از آنچه كه هستيد شويد.
    پنچاه و هشتمين رهنمود:
    كاركنان را ياري دهيد تا اعتماد به نفس خود را پرورش دهند و از انجام هيچ كاري كه در توان شماست براي كاهش ترس، هراس و افزايش هشياري آنها كوتاهي نكنيد.
    پنجاه و نهمين رهنمود:
    با تقسيم دوباره توانايي هاي موجود كاركنان، توانمندي هاي تازه اي را بيافرينيد.
    شصتمين رهنمود:
    ناظر و رئيس نباشيد، كسي باشيد كه در انجام كارها همكاري مي كند.
    شصت و يكمين رهنمود:
    نسبت به كاركنان حس نيت داشته باشيد و بدانيد چگونه حس نيت آنها را به خود جلب كنيد. حس نيت با دستور و فرمان ايجاد نمي شود، بلكه در نتيجه احترام دو جانبه و بردباري تنها در گفت و گوها و برخوردها مي تواند رشد و گسترش يابد.
    شصت و دومين رهنمود:
    دوست و مهربان باشيد و چهارچوبهاي شخصي والا و رفتار متعادل داشته باشيد. صميمانه به سخن كاركنان گوش فرا دهيد، يار باشيد و در غم و شادي آنها سهيم باشيد.
    شصت و سومين رهنمود:
    تفاوت ميان پافشاري و پرخاشگري را دريابيد و به گونه اي هماهنگ رفتار كنيد.
    شصت و چهارمين رهنمود:
    سپري باشيد ميان كاركنان و مشكلات بيروني سازمان و فضاي آسوده و امني را فراهم آوريد.
    شصت و پنجمين رهنمود:
    فرو گشودن مسائل در جمع كاركنان را به گونه اي واقعي و نه نمادين انجام دهيد.

    شصت و ششمين رهنمود:
    به كاركناني كه آفريننده هستند اجازه دهيد تا در تصميم گيري هاي فراگير و در شكل گيري برنامه هاي بلند مدت از بيشترين حضور برخوردار باشند.
    شصت و هفتمين رهنمود:
    نفوذ خود و تاثير آن را در سازمان افزايش دهيد.
    شصت و هشتمين رهنمود:
    ابتكار عمل را در كاركنان تشويق كنيد و پرورش دهيد.
    شصت و نهمين رهنمود:
    همواره اطمينان پيداكنيد كه كاركنان از نقش خود دردستيابي به هدف هاي مشترك آگاهي دارند.
    هفتادمين رهنمود:
    پاداش و انگيزه هاي كاركنان را براي نقش آنها در كارهاي آفريننده افزايش دهيد و هماهنگ كنيد.
    هفتاد و يكمين رهنمود:
    روشهاي ارتقاء سنتي در مقام را درگون كنيد تا كاركنان به ميزان شايستگي هاي خود ارتقا يابند.
    هفتاد و دومين رهنمود:
    در ارزيابي هاي خود در زمينه بازدهي كاركنان، از معيارهايي بهره گيري كنيد كه نشانگر آفرينندگي هستند.
    هفتادو سومين رهنمود:
    بايسته است براي دستاوردهاي آفريننده و چشمگير كاركنان به آنها پاداش مناسبي دهيد.
    هفتادوچهارمين رهنمود:
    به هنگام ارزيابي دستاوردها نام كاركنان را از قلم نيندازيد. ميزان اهميت دستاوردهاي كاركنان خاصي را گوشزد كنيد و نه گروه يا بخشي كه در آن كار مي كنند.
    هفتاد و پنجمين رهنمود:
    ميزان پذيرش بازدهي كار آفريننده از نظام تائيد شده تقسيم درآمد و همچنين برنامه هاي ديگر مانند جبران ديركرد، پاداش نقدي براي سهم هر فرد در برنامه، ثبت اختراع، حقوق مولف براي اختراع و مانند اينها را افزايش دهيد.
    هفتاد و ششمين رهنمود:
    بخش اطلاع رساني سازمان بايد پاسخگويي به امر سپاسگزاري ويژه و تامين حسن شهرت كاركنان آفريننده و شايسته را بر دوش بگيرد.
    هفتاد و هفتمين رهنمود:
    نظم ارتباطي سازمان يعني راهي را كه به عنوان يك منبع تشويق يا تهديد آفرينندگي به شمار مي رود مورد تجزيه و تحليل قرار دهيد.
    هفتاد و هشتمين رهنمود:
    امكان برقراري ارتباط بين كاركنان آفريننده، بويژه به كاركناني كه از ديد گرايش همانند نيستند يا به هم نزديك هستند را فراهم آوريد.

    هفتاد و نهمين رهنمود:
    فضاي آموزشي بيافرينيد كه در آنها گروههاي كوچك بحث و بررسي از مديران و مجريان به همراه هم مسائل و راه حل آنها را بررسي و پژوهش كنند.
    هشتادمين رهنمود:
    چنانچه كاميابي يا ناكامي چشمگيري به وجود آمد، جزييات آن را توصيف كنيد وبه عنوان موضوع بحث بررسي و تجزيه و تحليل از آن بهره گيري كنيد.
    هشتاد و يكمين رهنمود:
    با فراهم ساختن امكان دسترسي كاركنان به نتايجي كه مي تواند كار آفريننده را پربارتر كند، تجربه ي حرفه اي كاركنان را رشد و گسترش دهيد.
    هشتاد و دومين رهنمود:
    تبادل آزاد اطلاعات را در سازمان آزاد و مورد تشويق قراردهيد.
    هشتاد و سومين رهنمود:
    ديدارها و نشستهاي بحث و بررسي برگزار كنيد.
    هشتاد و چهارمين رهنمود:
    با اينكه گروههاي آفريننده زاينده تر و سازنده تر هستند،(آفرينندگان تكرو) را نيز تشويق كنيد و با گذاشتن امكانات در اختيار آنها راه پيشرفت خود را كه با گروه ها متفاوت است باز كنند.

    هشتاد و پنجمين رهنمود:
    از كاميابي هاي كاركناني كه به تنهايي كار مي كنند ابراز خرسندي كنيد و به پاداش و ستايش گروهي كاركنان بي نام اهميت چنداني ندهيد.
    هشتاد و ششمين رهنمود:
    گوناگوني ايده ها و انديشه ها را پذيرا باشيد و آنها را مورد تشويق قرار دهيد.
    هشتاد و هفتمين رهنمود:
    با سخنراني و روشهاي ديگر اطلاع رساني كاركنان را از فشاري كه بر يكديگر وارد مي آورند تا فرمانبرداري كنند آگاه سازيد.
    هشتاد و نهمين رهنمود:
    كاركناني را كه از استعداد كمك به ديگران برخوردارند و مي توانند نيروي بالقوه و آفريننده خود را پياده كنند شناسايي كنيد. از اين كاركنان راهنما و مربي يعني كسي بسازيد كه اميد ساز هستند.
    نودمين رهنمود:
    با شركت در نشستها و همايشهاي كارشناسي، دانش تخصصي خود را بهبود بخشيد. توانايي هاي شخصي و آفريننده شما كمك مي كنند تا توانايي هاي ديگران را بهتر ارزيابي كنيد.
    نود و يكمين رهنمود:
    كاركناني را كه ايده ها و انديشه هاي خود را نه تنها در كار شخصي، بلكه بيرون از اين چهار چوب نيز مطرح مي كنند تشويق كنيد.
    نود و دومين رهنمود:
    محيط سازمان را به محيطي آفريننده ي ايده ها، انديشه ها، پيشنهادات و تحولات تبديل كنيد.
    نود و سومين رهنمود:
    راه و روش رسمي را براي پياده كردن ايده ها و انديشه ها به اجرا درآوريد.
    نود و چهارمين رهنمود:
    مطمئن شويد كه ايده ها و انديشه هاي نو آورانه به مسئولان امر كه بالاترين موقعيت را در سازمان شما دارند گزارش مي شود و به انجام اين روند كمك كنيد. پافشاري كنيد تا سيستم بازخورد مناسبي در اين زمينه ايجاد شود، چرا كه بدون چنين سيستمي جريان ايده ها و انديشه هاي آفريننده به سرعت كاهش مي يابد.
    نود و پنجمين رهنمود:
    سفارش و تشويق كنيد تا پيوندهاي غير رسمي ميان هيئت مديره و كاركناني كه آفريننده ايده ها و انديشه ها هستند برقرار شود.
    نود و ششمين رهنمود:
    موقعيت و روند كاركنان را در طي سال نخست كار آنها در سازمان ارزيابي و تجزيه و تحليل كنيد.
    نود و هفتمين رهنمود:
    موقعيت كاركناني را كه (از نفس افتاده اند) بررسي كنيد و ببينيد چه جنبه هايي از فعاليت كاري آنها باعث شده تا انگيزه آفرينندگي خود را از دست بدهند. بكوشيد راهي براي دادن انگيزه به آنها پيدا كنيد.
    نود و هشتمين رهنمود:
    آفرينندگي را يك عامل گذرا به شمار نياوريد، بلكه آنرا به عنوان بخشي از سياست كلي سازمان كه عامل رشد و كاميابي است مورد بررسي قرار دهيد.
    نود و نهمين رهنمود:
    در پاسخگويي به دستاوردهاي بسيار مهم كاركنان، از تشويق هاي گوناگون معنوي مانند: كارمند نمونه، دانشنامه، سپاسنامه، و غيره بهره گيري كنيد.
    صدومين رهنمود:
    بكوشيد تشويق هاي گوناگون مادي و معنوي را به گونه اي با هم در آميزيد و از آنها بهره گيري كنيد.
    سر انجام سخن اينكه:
    مديران نو آفرين، كاركنان آفريننده، كاركنان آفريننده، سازمانهاي نو آفرين، كشور آفريننده مي سازند











    موسسه آموزش عالي آزاد ماهان
    برگزار کنند کلاسهاي کنکور کارشناسي ارشد کارداني به کارشناسي دکتري برگزار کننده آزمونهاي آزمايشي 8 مرحله کارشناسي ارشد و 5 مرحله کارداني به کارشناسي آزمونهاي کشوري ماهان کتاب و جزوه کارشناسي ارشد کتاب و جزوه کارداني به کارشناسي کتاب کار کتاب آزمون نظام آموزشي هدفمند نشريه صعود و دارای گواهينامه ISO 9001:2000 موسسه ماهان
    قوی ترین مرکز برگزار کننده دوره های مدیریت و MBA در ایران MBA یکساله و MBA کنکور
    www.mahan.ac.ir
  18. mina123_123

    mina123_123 کاربر تازه وارد

    تاریخ عضویت:
    ‏26 می 2007
    نوشته ها:
    95
    تشکر شده:
    0
    پارادوكس نظم و آشفتگي اصلي ترين چالش مديريت هنري

    از آشفتگي، زندگي زائيده مي شود، در حالي كه از نظم عادت بوجود مي آيد. آدامز مورخ آمريكايي
    مقدمه: در پارادايم هاي غالب بر علوم در جهان كنوني، نظريه هايي (اصل) مطرح شده اند كه تصوير ما را از هستي دگرگون ساخته اند، اين نظريه ها صورت بندي جديد و متفاوتي را از انسان و جهان ارائه مي كنند: در اين ميان آنها نظريه هاي زير اهميت اساسي و تعيين كننده اي دارند: 1)نظريه نسبيت : اين نظريه توهم نيوتوني در مورد زمان و فضاي مطلق را ابطال كرد و از آفرينش، تفسير جديدي را ارائه كرد.
    2) نظريه كوانتوم: در اين نظريه رؤياي سنجش هاي دقيق، قابل كنترل و يقيني را برهم زد.
    3) نظريه آشوب (بي نظمي): در نظريه آشوب كه در هواشناسي مطرح شد، پيش بيني هاي يقيني لاپلاسي زير سؤال رفت.
    4) عدم قطعيت : اين اصل كه توسط هايزنبرگ مطرح شده در واقع بيان كرد كه اندازه گيري همزمان دو متغير مكان و اندازه حركت يك ذره متحرك الزاماً با محدوديت در دقت همراه خواهد بود ، هر چه اندازه گيري دقيق تر باشد از دقت در اندازه گيري حركت كاسته خواهد شد و بالعكس.

    تحولات پارادايمي و تأثير آن بر علم مديريت
    در اين ميان، مديريت به عنوان علمي كه از برآيند انديشه هاي گوناگون اقتصادي، سياسي، فني و اجتماعي، روان شناسي.... شكل گرفته و از تحولات پارادايم هاي حاكم بر علوم متأثر است.
    مديريت به عنوان علم هدايت سازمانها به سوي هدف با مسأله انسان و ارزشهاي حاكم بر رفتار او روبروست. تنوع تظاهرات رفتار بشري به عنوان موجودي كه در نسبيت «زمان و مكان» گرفتار است، همواره نظريه پردازيهاي قاطعانه را پيرامون مديريت دستخوش آسيب پذيري مي سازد و با اتكا بر همين نكته است كه بايد اذعان داشت در قلمرو علم مديريت نمي توان براي توصيف و تبيين پديده هاي سازماني در جستجوي توضيح و تفسيري مطلق به عنوان نسخه اي قابل تجويز براي هميشه و همه جا بود. به عبارتي ديگر نظريه هاي امروزين در مديريت ، متأثر از نظريه نسبيت در معرفت عام بشري هستند.و حتي عده اي چون چارلز هندي استاد دانشگاه لندن اساطير يوناني را نيز مبناي نظريه پردازيهاي خود قرار داده اند، لذا نظريه ها در علم مديريت از طرفي به علت غير قابل پيش بيني بودن رفتار انسان و از سويي ديگر به علت ماهيت غير دقيق تحولات شديد محيطي بايد از قدرت تبيين بالايي برخوردار باشند، اما اين انعطاف پذيري نبايد تا حدي باشد كه نتوان فرضيه هايي از نظريه ها استخراج كرد زيرا در آن صورت نمي توان چنين بيانيه هايي را نظريه دانست بلكه گزاره هاي پريشان و بي انسجام خواهند بود كه در كنار هم آمده اند و در نهايت كاركردهاي عملي نيز بدنبال نخواهند داشت.
    با توجه به آنچه گذشت بايد مديريت را به شكل زير تعريف كرد:
    علم چگونگي ايجاد هنرمندانه تحول در ساحت هاي گوناگون زندگي فردي سازماني و اجتماعي انسان در راستاي ارتقاي بهره وري

    با توجه به چنين تعريفي مي توان گفت كه بهره وري Productivity)) روح حاكم بر تمامي فعاليت هاي مديريتي در تمام زمينه هاي گوناگون است، تعريف عام بهره وري عبارت است از:
    دستيابي كارآمد (Efficient) و اثر بخش (Effective) به اهداف با كمترين هزينه ها، در كوتاهترين زمانها با بيشترين كميت ها و عالي ترين كيفيت ها

    ماهيت پديده هاي هنري
    يك پديده هنري، تجلي جريان احساسي عقلاني شده در قالب و صورت منظمي است، كه در يك اثر هنري عينيت مي يابد . هر پديده هنري كه در عالم امكان و ماده ظهور مي كند از يك بيت شعر تا تصويري خيال انگيز كه بر پرده سينما مي افتد تا كوزه اي كه در دستان يك سفالگر شكل مي گيرد ....همه و همه بازتاب نگاه ساختار شكنانه و نوگرايانه يك هنرمند به جهان درون و بيرون خويش است .در فرآيند خلق يك اثر ماندگار و اصيل، اين موج هاي تيز درياي احساس است كه از لايه هاي ناشناخته وجود آدمي سرچشمه مي گيرند و در سطح خود آگاه وجود او ساختار و نظمي عقلاني مي يابند و قالب مي پذيرند و قابل عرضه مي شوند. بطور كلي مي توان گفت:
    پيچيدگي، عدم قطعيت، نايقيني، بي نظمي تلاطم هاي حسي از ويژگيهاي فرآيند ايجاد آثار هنري است.

    فضاي تحرك يك هنرمند
    هنرمند موجودي است كه در پارادوكس « نظم و آشفتگي» زيست مي كند، از سويي بايد، نظم هميشه اينگونه بودن و ديدن را در هم بريزد و بتواند جور ديگر ببيند و تازگي را در عالم تجربه كند و از سوي دگر احساسهاي مبهم آميخته به مفاهيم ، انگاره ها و اشكال ... را در هندسه وجودي خود ساماندهي ذهني كند تا تجربه حسي او در قالب يك اثر هنري ماندگار به مخاطبان شناخته و ناشناخته خود عرضه كند.او اگر موفق به چنين عقلاني سازي نشود ، احساسهاي دروني او هرگز جلوه بيروني نمي يابد،... و مخاطبي نمي يابد، اين معنا را مي توان در قالب مثالي به شرح زير بيان كرد:
    ايده ها همچون باران از آسمان وجود هنرمند سيل آسا باريدن مي گيرند و سيلاب هاي خلاق در او جاري مي شوند و او اگر نتواند اين سيلاب خروشنده فرآيندهاي عقلايي بند كند به جرياني مخرب دروني تبديل مي شوند كه براي بشريت ارزش راستيني را در قالب يك اثر هنري ايجاد نمي كند، اما اگر اين سيلاب، نظمي عقلاني بيابد و سيل بندهاي اصولي و خرد ورزانه آن را كنترل و هدايت (مديريت) كنند، آثاري خلق خواهد شد كه « خرد و روشني» را براي جامعه بشري به ارمغان خواهد آورد.

    فرآيند خلق يك اثر هنري
    گفته شد كه يك اثر هنري، برآمده از يك تعادل بهينه ذهني ميان دو حالت رواني نظم و آشفتگي است. اين فرآيند در دو مرحله كلي صورت مي گيرد:
    1) مرحله اول: (تخريب خلاق)
    در اين مرحله طي گامهايي دو اتفاق كلي كه بيشتر دروني هستند در هنرمند رخ مي دهد.

    1-1) نقد نظم كهن
    هنرمند، وارث نسبي تمام دستاوردهاي هنري قلمرو تخصصي خويش است، او براي ارائه يك اثر هنري جديد بايد تمامي هر آنچه كه به عنوان روح غالب بر ذهنيت مستولي شده است مورد نوعي نقد قرار دهد، به تعبيري ديگر نظم عادي شده رواني خود را در هم بريزد و در جستجوي تجربه هاي جديدي باشد و از اين طريق خلاء هايي را كه نظام احساسي او كشف مي كند، در دستور كار روان خود قرار دهد و بر آن متمركز شود.

    2-1) ظهور جريانهاي خلاق
    هنرمند در بازتاب نقدي كه از وضع موجود به عمل مي آورد، جريانهاي خلاقي كه از سطح موجود متعالي تر هستند در او شكل مي گيرد و ذهنيت نويني را تجربه مي كند كه بصورت تلاشي براي پاسخ به خلاء در درون هنرمند ظهور مي كند و قدرت خلاقه او را به چالش فرا مي خواند.

    2) مرحله دوم: (انسجام ذهني)
    در اين مرحله خطوط كلي ، مفاهيم، اشكال گسسته و پريشاني كه در ذهن هنرمند بوجود آمده اند سامان يافته و تبديل به يك اثر هنري مي شوند.

    1-2) قالب دهي ذهني جريانهاي احساسي
    جريانهاي خلاق براي عينيت يافتن و تبديل شدن به يك اثر هنري نيازمند به آن هستند كه با بهره گيري از تكنيكها در قالب ها، مدلها و الگوها... فرمول بندي شوند و بصورت انگاره هاي ذهني منسجم در آيند، اين انگاره ها، با توجه به نوع فعاليت هنري اشكال گوناگوني دارند، مي توان گفت در اين مرحله تصويرهاي ذهني سامان يافته اي در ذهن هنرمند بوجود مي آيند كه امكان عينيت يافتن دارند.

    2-2) عينيت يافتن بيروني (فيزيكي)
    پس از طي گامهاي دروني، هنرمند در پي آن بر مي آيد تا اثر هنري شكل گرفته در درونش را جلوه اي بيروني بدهد و بر حواس مخاطبان شناخته و ناشناخته خود عرضه كند، در اين مرحله اثر هنري بصورت يك شيء فيزيكي جلوه گر مي شود كه تا قابل بهره برداري براي ديگران است.
    مراحل و گامهاي ياد شده در شكل شماره(1) نشان داده شده است.

    انواع فرآيند خلق آثار هنري
    يك اثر هنري بنابر ماهيتي كه دارد مي تواند به دو شكل زير ايجاد خلق شود:
    1) ايجاد آثار هنري فردي
    در فرآيند خلق اثر هنري فردي علي رغم اينكه مواد، الزامات و ملزومات اوليه آن ممكن است توسط ديگران تهيه شده باشد، اما در نهايت خلق اثر توسط يك شخص انجام مي گيرد. آثار هنري فردي مانند سرودن يك غزل، ساختن يك مجسمه و يا نقاشي يك تابلو
    2) ايجاد آثار جمعي
    بعضي از آثار هنري به دليل ماهيت پيچيده اي كه دارند توسط يك فرد بوجود نمي آيند، بلكه عده اي در يك كار گروهي بايد اين اثر را بوجود آورند علي رغم اينكه ممكن است كه طرح اوليه آن توسط يك فرد بوجود آمده باشد آثاري مانند ساختن يك فيلم و يا اجراي يك اركستر.

    تأثيرات آثار هنري
    يك اثر هنري خواه بصورت فردي يا گروهي خلق شده باشد مقوله زيبا شناختي است كه معنايي را در صورتي نمايان ساخته است به تعبير ديگر ذهنيتي خلاق (مظروفي) را در قالبي (ظرف) عينيت مي يابد، لذا تأثير گذاري آن تابع محتوا و تكنيك خواهد بود.با توجه به آنچه گذشت مقوله هنر نيز نيازمند ، مديريت است.

    مديريت هنري چيست؟
    مديريت هنري، عبارت است از طراحي ، جهت دهي و تحقق نقطه بهينه آشفتگي و نظم در سطح فردي و سازماني براي دستيابي به آثار خلاقانه و تأثير گذار بر مخاطبان.

    انواع مديريت هنري
    هنر، مقوله اي است كه نيازمند به مديريت شدن است، و آن را مي توان بطور كلي به شكل زير تعريف كرد:


    مديريت هنري با توجه به فردي يا جمعي بودن فرآيند اثر خلق هنر را مي توان در حالت فردي نوعي مديريت بر خويش دانست و در شكل جمعي، مديريت بر خود در شبكه متعامل جمعي و گروهي و ايفاي نقش بصورت عضو يا رهبر گروه مانند نوازنده ، رهبر اركستر و يا كارگردان بودن

    مديريت كيفيت جامع
    مديريت كيفيت فراگير سيستمي است كه اجزاء آن هماهنگ، متناسب، داراي ارزش و روش علمي مي باشد، اجزاء اين سيستم در يك نظام علت و معمولي پيوسته، مرتبط و زنده شكل مي گيرد و هرگز نبايد انتظار داشت كه به صرف آگاهي تئوريك از يكسري مفاهيم خشك و بي روح، بتوان سيستم مديريت كيفيت فراگير را در سازمان به صورت مدلي پويا به اجرا درآورد.
    سيستم مديريت كيفيت فراگير(T.Q.M) يك پيكره متحرك معني دار و هدفمند و زنده است كه همه اجزايش از يك قلب تغذيه مي شوند و با يك روح زنده اند.
    به اعتقاد من، T.Q.Mمدلي است مبتني بر حركت، نه ثبوت‌؛ و در طراحي مدل اجرايي آن بايد جهت حركت را تعيين و شدن تكاملي مستمر سازمان را نشانه گرفت، نه شكل بودن آن را.
    بهمين دليل معتقدم كه مديريت كيفيت فراگير يك مكتب است، همانگونه كه رفتار، احساسات و عقايد يك انسان صاحب مكتب، از قبل قابل پيش بيني است، در مدل T.Q.M نيز مباني و نوع رفتار و نتايج مديريت را مي توان از پيش، تعيين نمود.
    مديريت كيفيت جامع نگرشي است كه بر مبناي آن مديريت سازمان با مشاركت تمامي «كاركنان»«مشتريان» و «تأمين كنندگان» به بهبود كيفيت كه منجر به جلب رضايت مشتري مي شود، مي پردازد.
    مديريت كيفيت جامع(T.Q.M) يك [فلسفه] است، در حقيقت مديريت كيفيت جامع فرآيندي است متمركز بر روي مشتريان، كيفيت – محور، مبتني بر حقايق (سنجش داده ها و روش هاي آماري) و متكي بر تيم ها كه براي دستيابي به اهداف استراتژيك سازمان از طريق ارزيابي مستمر فرآيندها، توسط مديريت ارشد سازمان رهبري مي شود.
    مديريت كيفيت جامع (T.Q.M) يك [برنامه] نيست كه مثل ساير برنامه ها، طراحي، ارائه و اجرا گرديده و شروع و پاياني داشته باشد. بعبارت ديگر مديريت كيفيت جامع تنها توسط كاركنان قابل حصول نيست. مي توان گفت استقرار T.Q.M آسان نيست. [دمينگ معتقد بود: T.Q.M غذاي آماده اي نيست.]
    مديريت كيفيت جامع فلسفه اي مديريتي است كه بطور گسترده در شركتها به كار گرفته مي شود و به تفصيل در نوشتارهاي دانشگاهي مورد بحث قرار مي گيرد و تحليل آن بر اين موضوع دلالت دارد كه اكثر سازمانها و محققان تعريف خاصي از آن دارند. گاهي بسياري از مفاهيم كه رابطه اي با مديريت كيفيت جامع ندارند، زيرا اين واژه دسته بندي مي شوند.
    مديريت كيفيت جامع بالا رفتن كيفيت همراه با پايين آمدن هزينه ها را در بردارد و تأثير آن در سوددهي سازمان آشكار است.
    T.Q.M هم يك [فلسفه] و هم [مجموعه روش هاي مديريت] است. T.Q.M شامل مجموعه اصول، ابزارها و روشهايي است كه راهنمائيهاي اداره امور يك سازمان را بوجود مي آورد. T.Q.M تمام افراد يك سازمان را در امر كنترل و بهسازي مداوم چگونگي انجام كارها درگير مي سازد.

    پيشينه و تاريخچه T.Q.M و سير تحول آن
    در طول سالها [كيفيت]، [سيستم هاي كيفيت] و [مديريت كيفيت جامع] دچار تحول شگرفي شده اند. در زير مسير تحول و تاريخچه T.Q.M آمده است.
    در سال 1924 دكتر والتر شوارت آمريكايي در آزمايشگاههاي شركت Bell سيستمي را بوجود آورد كه مي توانست واريانس سيستم هاي توليد را اندازه گيري كند. اين سيستم بنام [كنترل آماري فرآيند] يا SPC يكي از ابزارهاي اصلي T.Q.M است كه بمنظور [پايش]،‍]ثبات]،[سازگاري] و نيز [تشخيص] فرآيندهاي كاري مورد استفاده قرار مي گيرد.
    دكتر شوارت در سال 1931 كتابي با عنوان «كنترل اقتصادي كيفيت محصولات صنعتي» منتشر كرد. در اين كتاب او به موضوع «كنترل آماري كيفيت» SPC پرداخت.
    در سال 1946 پس از جنگ دوم نيروهاي حرفه اي توليد در ژاپن «سازمان غيرانتفاعي اتحاديه مهندسان و دانشمندان ژاپن» را تأسيس كردند. در همين سال «جامعه كنترل كيفيت آمريكا» نيز تشكيل شد.
    شاگرد شوارت، دبيليو، ادوارد دمينگ كه يك فيزيكدان با گرايش رياضي بود و در بخش كشاورزي و دفتر تحقيقات آمريكا كار مي كرد، موظف گرديد تا سيستم [SPC] و [كنترل كيفيت] را به كاركنان صنايع دفاعي آمريكا آموزش دهد.
    در سال 1950 اتحاديه متخصصان علوم و مهندسين ژاپن (JUSE) از دمينگ دعوت كردند تا SPC و روشهاي كنترل كيفيت را در كشور ژاپن آموزش دهد. ژاپني ها بسرعت خود را با آموزش هاي دمينگ هماهنگ ساخته و در اين روش ها تغييراتي بوجود آوردند.
    در سال 1951 اتحاديه دانشمندان و مهندسين ژاپني (JUSE) جايزه دمينگ كه عاليترين جايزه كيفيت در ژاپن بحساب مي آيد را با هدف افزايش سطح كيفيت صنعت در ژاپن ايجاد كردند.
    دمينگ به پاس خدماتي كه به توسعه كيفيت در ژاپن انجام داد، بزرگترين جايزه ژاپن بنام «مدال افتخار امپراطوري براي سازندگان اقتصاد ژاپني» را دريافت نمود.
    در سال 1951 دكتر فيگنبام كتابي تحت عنوان «كنترل كيفيت فراگير» منتشر كرد. در اين كتاب او بجاي كنترل كيفيت آماري از كنترل كيفيت فراگير سخن به ميان آورد.
    در سال 1954 جوزف جوران اهميت درگير نمودن تمام بخش ها در پيگيري امر كيفيت و اهميت رضايت مشتري را بجاي امر ساده تبعيت از مشخصات محصول به ژاپني ها يادآوري نمود.
    در سال 1962 كاآرو- ايشيكاوا ايده و تفكرات جوران و فيگنباوم را بسط داده و موضوع مشتريان داخلي كه دريافت كنندگان برون دادهاي داخل سازمان علاوه بر مشتريان خارجي سازمان مطرح كرد. ايشيكاوا بر مبناي كار متخصصين علوم رفتاري و نظريه سلسله مراتب نيازهاي مازلو و تئوري X و Y مك گريگور توانست واژه [كانون‌هاي كيفيت] را پيشنهاد نمايد.
    در اواخر دهه 1970، آمريكائيها و اروپاييها كه متوجه پيشي گرفتن ژاپني ها در تسخير بازارهاي جهاني شدند، به فكر استفاده از نگرش T.Q.M در مديريت هاي خود گرديدند.
    در سال 1987 آمريكا در مقابل جايزه «دمينگ» جايزه اي را بنام «مالكوم بالدريج» ابداع كردند. اين جايزه براي معرفي شركت هايي كه به بالا بردن سطح كيفيت خود و اجراي T.Q.M دست يافته اند، طراحي شده است.

    پيشينه مديريت كيفيت جامع :
    الف) توجه به كيفيت و تلاش براي بهبود دائمي، نقش مهم و اساسي در توسعه دارد.
    ب) براي افزايش كيفيت و بهبود مستمر، بايد ديدگاهي واحد انتخاب و ترويج شود.
    عملي شدن اين ديدگاه به حمايت همه جانبه دولت، ايجاد نظام تشويق، تبليغ و آموزش همگاني به صورت منسجم نياز دارد.
    د) بي توجهي به اين امر حياتي، خواه نا خواه موجب از بين رفتن توليدات داخلي و افزايش واردات خواهد شد.
    جدول (1) پيشينه مديريت كيفيت جامع را از ديدگاه پروفسور گاروين و جدول شماره (2) پيشينه مديريت كيفيت جامع را از نظر دكتر چارلزكوب نشان مي دهد.

    2000 1950 1900 1850
    مديريت كيفيت راهبردي تضمين كيفيت كنترل آماري بازرسي
    جدول 1- پيشينه مديريت كيفيت جامع – پروفسور گاروين


    نسل تأكيد
    [كنترل كيفيت] تأكيد بر كاهش نقص ها از طريق بازرسي و اصلاح نقص ها
    [تضمين كيفيت] تأكيد بر طراحي و گسترش فرآيندهايي كه از ايجاد نقص ها جلوگيري كند.
    سيستم هاي كيفيت] نگرش تضمين كيفيت به اضافه سيستم مديريت كه فعاليت هاي اصلاحي جهت بهبود مستمر را تدارك مي بيند.
    [سيستم هاي كامل يكپارچه كار و سازمان] ايده كيفيت زمينه وسيع تري را شامل مي شود و در اينجا هدف به حداكثر رساندن خواسته هاي مشتري به منظور جلو بردن نتايج كار و سازمان است و اين خود بخشي از نحوه مديريت سازمان مي باشد.
    جدول 2- تكامل سيستم هاي كيفيت




    اقدامات ضروری برای بهبود کيفيت :
    1) آگاهي دادن نسبت به ضرورت بهبود كيفيت
    2) سازماندهي (شكل كانون هاي بهبود كيفيت براي تبيين رابطه هاي علت و معلولي در هر مسئله و بالاخره دستيابي به اهداف.)
    3) آموزش مستمر
    4) تعريف پروژه براي حل مسائل بر اساس روش گام به گام
    5) ارزيابي پيشرفت و ثبت نتايج
    6) تداوم و استمرار حركت بهبود كيفيت

    اصول و ويژگيهاي كليدي مديريت كيفيت:
    1) پيشگيري از نقص به جاي كشف ديرتر آن
    2) تمركز بر فرآيندهاي مربوط به توليد و خدمات
    3) تعهد و دلبستگي به بهبود مداوم و فرآيندهاي آن
    4) تعهد و دلبستگي به نوآوري و فرآيندها و فرآورده هاي نوين
    5) كاربرد آن در هر چيزي كه مي سازيم و يا انجام مي دهيم.
    بعد از بحران نفت و افزايش هزينه هاي مواد و انرژي، افزايش قابليت و كارآيي ماشين آلات،رقابت شديد در بازار اشباع شده، انتظارات مشتري در مورد كيفيت، نياز به محصولات جديد و سريع الوصول، و بالاخره لزوم كاهش نقطه سر به سر، يك انقلاب فكري در سيستم مديريت در سطح جهاني ايجاد شد و مديريت كيفيت شكل گرفت، كه اصول اساسی آن عبارت است از:
    · تعهد مثبت
    · ترتيب يا برنامه ريزي
    · تفاهم يا مشاركت
    · تفتيش فرآيند
    · تشخيص مشكل
    · طرد ريشه هاي مشكل كيفي
    · تداوم


    نتيجه گيري:
    مديريت هنري را مي توان در دو قلمرو بازشناسي كرد:
    يكي در سطح ايجاد آثار هنر فردي (مانند سرودن _ _ شعر، مجسمه سازي و...) و ديگري در سطح هنرهاي جمعي (مانند اركستر،فيلم و...)
    براي هنرهاي جمعي به زبان مديريت نياز به «مديريت كيفيت جامع» (Total Quality Management) مي باشد، مديريتي كه كيفيت را از احساسها و تدبيرهاي وروديهاي سيستم تا كيفيت احساسي كه در مخاطب ايجاد مي شود و انتهاي خروجي ها است، مورد توجه قرار مي دهد،اين چنين مديريتي در فرآيند ايجاد آثار هنر جمعي چهار ره آورد را در پي خواهد داشت:
    1)كوتاه شدن زمان فرآيندهاي ذهني و عيني خلق آثار هنري
    2)كاسته شدن هزينه هاي زائد
    3)افزوده شدن كميت آثار هنري
    4)ارتقاء كيفيت آثار خلق شده در ابعاد محتوايي و تكنيكي
    اين چهار راه آورد حالت مستقل نداشته و با هم روابطي ارگانيك و متقابل دارند، و تلاش براي تحقق هر يك، ديگر دستاوردها را نيز متأثر مي سازد.



    يادداشتها و منابع:
    1) هندي، چارلز« آينده كار و پاياني بر قرن سازمان»، غلامرضا كياني، مجموعة رويكردهاي نوين در مديريت، نشر هزاران، 1377
    2) هيوز، آون «تئوريهاي نوين مديريت دولتي» الواني ، معمار زاده، خليلي، انتشارات نيلوفر،1378
    3) فوكوياما، فرانسيس«پايان نظم» غلامعباس توسلي، جهان امروز، 1379
    4) گليك، جيمز« نظم در آشفتگي» مسعود نيازمند، مركز بهسازي و آموزش نيروي انساني هما، 1380
    5) ويتگنشتاين، لودويك « درس گفتارهاي زيبايي شناسي‌» اميد مهرگان، مؤسسه فرهنگي گسترش هنر، پائيز 1381
    6) Dale, Barrie and Bunney Heather "Total Quality Management" Blueprint 1999
    7) حاجي شريف محمود «مديريت كيفيت فراگير» مركز آموزش سيمان 1374
    8) رياحي بهروز «مديريت كيفيت جامع در بخش عمومي» مركز آموزش و تحقيقات صنعتي ايران 1381

    واژه مديريت (Management) از ريشه (Manus) به معني «كنترل كردن با دست» مي باشد و با اداره امور (Administrate) كه از ريشه Minor و سپس از ريشه Ministrare به معناي «خدمت كردن» و به دنبال آن به معناي «حكومت كردن» است تفاوت دارد.


    موسسه آموزش عالي آزاد ماهان
    برگزار کنند کلاسهاي کنکور کارشناسي ارشد کارداني به کارشناسي دکتري برگزار کننده آزمونهاي آزمايشي 8 مرحله کارشناسي ارشد و 5 مرحله کارداني به کارشناسي آزمونهاي کشوري ماهان کتاب و جزوه کارشناسي ارشد کتاب و جزوه کارداني به کارشناسي کتاب کار کتاب آزمون نظام آموزشي هدفمند نشريه صعود و دارای گواهينامه ISO 9001:2000 موسسه ماهان
    قوی ترین مرکز برگزار کننده دوره های مدیریت و MBA در ایران MBA یکساله و MBA کنکور
    www.mahan.ac.ir
  19. mina123_123

    mina123_123 کاربر تازه وارد

    تاریخ عضویت:
    ‏26 می 2007
    نوشته ها:
    95
    تشکر شده:
    0
    رويكرد پديدار شناسانه سينما به كيفيت

    علوم بشري، خاستگاهي فلسفي دارند، روزگاري در يونان باستان، دوستداران (Philos ) حكمت و فرزانگي (Sophia) با تمامي مسائل عالم درگير بودند. آنان بايد از لرزشهاي شاخ گاو كه بر پشت ماهي ايستاده بود تا مسائل مابعد الطبيعه (متافيزيكي) را حل كنند...
    گسترش معرفت بشري، در ميان اين فيلسوفان جدايي افكند و هريك را به راهي كشاند و آنان را در طيف وسيعي از مطالعات پيرامون«ماده» و«معنا» گستراند. دانش امروزين، پاره هاي گسسته اي است كه هريك به جزئي از بيكرانه هستي مي پردازند...

    آثار چنين جزء نگري، خردمندان را در فضاي تفكر سيستمي به مطالعات ميان رشته اي
    ( Inter-disciplinary ) و چند رشته اي(Multi-disciplinary) كشانده است و طليعه نوعي هم گرايي در ميان علوم پديدار شده است.

    ماهيت علم مديريت به عنوان تضمين كننده كيفيت
    مديريت، علمي است كه سرآغاز شكل گيري آن به مطالعات فردريك وينسلو تيلور در كارخانه فولاد ميدويل پنسيلوانيا برمي گردد. در آغاز اين مطالعات تلاش اصلي آن بود كه مديريت، به عنوان علمي تجربي مانند ديگر علوم شيمي و فيزيك در طبقه بندي علوم نشان داده شود،اما رفته رفته معلوم شد كه بواسطه وجود انسان و پيش بيني ناپذيري رفتارهاي او چنين ادعايي، تأئيد ناپذير است، لذا مكتب اقتضايي (Contingency) به عنوان مكتبي فراگير مطرح شد كه در آن توجه به ارزشهاي بومي مورد تأكيد قرار گرفت . در پرتو چنين ديدگاهي است كه مي توان علم مديريت را اينگونه تعريف كرد:
    مديريت ،علم چگونگي ايجاد هنرمندانه تحول، در ساحت هاي گوناگون
    زندگي فردي، سازماني و اجتماعي انسان در راستاي ارتقاي بهره وري است.


    مؤلفه هاي بهره وري(كيفيت)
    بهره وري ،(Productivity)غايت تمام تلاشهاي سازماني است، بهره وري، بهبود نسبت ميان خروجيها (Out Puts) به وروديهاي (In puts) به كار گرفته شده است،اين بهبود ،در چهار نشانه پديدار مي شود:
    1)كاسته شدن هزينه هاي زائد
    2)كوتاهترشدن زمان انجام كارها در فرآيندهاي درون سازماني و ارائه خدمات به مشتريان برون سازماني
    3)افزايش كميت كالاها و خدمات
    4)بهبود كيفيت آنچه ارائه مي شود.
    در ادبيات جديد مديريت،اصطلاح كيفيت ، مفهومي فراگير و وسيع شده است و تنها مؤلفه اي از بهره وري نيست بلكه مؤلفه هاي زمان، هزينه و كميت را نيز در خود دارد و آنها را مقيد مي كند...

    ادراك كيفيت در قالب نشانه ها
    درك ما از جهان مادي بر رمزگانهايي متكي است كه مستلزم نشانه هاي تصويري هستند. اين جهان خود به درون ذهن ما راه نمي يابد و تصوير خودش را نيز خود به خود بر ذهن ما نمي افكند. ادراك به رمزگاني شدنِ جهان در قالب نشانه هاي تصويري بستگي دارد، و اين نشانه ها مي توانند جهان را در ذهن ما بازنمايي كنند. اما اين هماني ِظاهري قدرتي عظيم دارد. ما تصور مي كنيم كه با « چشم ذهن » خودِ جهان را مي بينيم، نه تصوير رمزگاني شدة آن را ،بنابراين سينما و ادراك هر دو از يك فرآيند رمزگاني مشترك كه مستلزم نشانه هاي تصويري است. برخوردارند.
    كيفيت به عنوان مقوله اي حسي كه برآمده از استانداردهاست، بيشتر نوعي احساس دروني است كه وابسته به نمادهايي است كه براي فرد قابل ادراك است، از اين منظر درك با كيفيت بودن پديده ها نزد افراد، وابسته به مباني زيبايي شناسانه(Estatic) است.

    تحليل پديدار شناسانه كيفيت
    نشانه هاي كيفيت به عنوان هدف اصلي مديريت، به عنوان علمي چند رشته اي، با نگاهي جزء نگرانه و ساده قابل تجزيه و تحليل نيست و براي فهم آن نياز به رويكرد پديدار شناسانه(Phenomenological) است، رويكردي كه به ما امكان مي دهد تا شناسنده و موضوع شناسايي (چيزي كه شناسايي مي شود ) را در جريان فعاليت شناختي همزمان مد نظر قرار دهيم و در همان حال براي موضوع شناسايي وجودي مستقل قائل شويم.

    كاركرد سينما در رابطه با جنبش كيفيت ملي
    هايدگر مي گويد: هر موجودي مي تواند خود را به طرق گوناگون نشان دهد و اينكه از چه طريقي خود را نشان دهد بسته به اين است كه به چه طريقي دسترسي دارد.كيفيت از دو طريق در سينما مي تواند در كانون توجه قرار گيرد:
    الف) به عنوان محتواي فيلم
    ب) به عنوان استانداردهاي لازم سينما در چارچوب فرآيندي جامع
    براي فهم كاركرد دوگانه سينما در جنبش ارتقاء كيفيت در يك جامعه، ابتدا بايد زبان سينما و فيلم را شناخت، كپس در اين رابطه مي گويد:
    زبان تصوير و ارتباط بصري از لحاظ توان، خواه براي آشتي دادن انسان، شناخت خويش و خواه براي موجوديتي يكپارچه بخشيدن به او از معتبر ترين وسائل است. زبان تصوير قادر است مؤثرتر از تقريبا هر وسيله ارتباطي ديگري دانش را نشر دهد. زبان تصوير به انسان امكان مي دهد كه تجربه كند و تجربياتش را در شكلي قابل مشاهده مستند سازد، ارتباط بصري ارتباطي جهاني وبين المللي است و محدوديت هاي تحميل شده توسط زبان ، لغتنامه و دستور زبان را ندارد و يك بي سواد هم مي تواند مثل شخص تحصيل كرده اي آن را بفهمد.
    كيفيت به عنوان مقوله اي كه تابعي از ابعاد زيبا شناختي محصول (خدمت) و الزامات فيزيكي و مادي است،در سير تكامل خود تعاريف متعددي يافته است، تعاريفي چون بر طبق استاندارد بودن، برآوردن انتظارات مشتري ، مطابق با خواسته ها .... در اين ميان تعريف بسيار متناسبي در فضاي رقابت پذيري مطرح است كه آن را «پيشي گرفتن از انتظارات مشتري» ناميده اند...
    با توجه به آنچه كه گذشت مي توان كاركردهاي سينما را در جنبش ارتقاء كيفيت ملي يك جامعه از چند منظر زير مورد توجه قرار داد،اين كاركردها از رهگذر تصويرگري،شخصيت پردازي، نمادسازي در تماشاگر دريافت ها و تجربه هايي را پديد مي آورند:
    1)حساس سازي لايه هاي گوناگون جامعه به مفهوم كيفيت از طريق به تصوير كشيدن نشانه هاي بي كيفيتي و با كيفيتي
    2)توجه دادن مسئولان براي درك بي كيفيتي هاي نهان شده در حادثه هاي اجتماعي فعاليت هاي سازماني
    3)گسترش انتظارات كيفيت خواهي به عنوان عامل محرك رشد اقتصادي ملي
    بهره وري را مي توان چونان سلامت انسان پنداشت و از اين منظر علم مديريت را به پزشكي تشبيه كرد و گفت مديريت علم درمان بيمارهاي سازماني و پزشكي درمان بيمارهايي انساني است.
    فرآيند علم پزشكي را مي توان در مراحل كلي زير خلاصه كرد:
    1)تشخيص بيماري
    2)تجويز و توصيه
    3)فرآيند بكارگيري تجويزها و توصيه ها
    4)ارزيابي آثار بهبود ناشي از بكارگيري تجويزها
    همانطور كه در پزشكي ، تشخيص مبتني بر شناسايي و تحليل آثار و عوارض است، در مديريت نياز چنين امري گريز ناپذير است و از اين رهگذر ضرورت نوعي نشانه شناسي (Semiology) در رابطه با روند افزايش يا كاهش كيفيت گريز ناپذير مي شود.
    نشانه شناسي معلوم خواهد كرد كه نشانه ها از چه چيزهايي ساخته مي شوند و چگونه شكل گرفته اند و قوانين حاكم بر آنها كدامند؟
    افزايش يا كاهش كيفيت عملكرد سازمانها را مي توان در دو بعد مورد تجزيه و تحليل قرارداد:
    1)نشانه هاي حسي در قالب پديده هاي اجتماعي و سازماني
    2)تحليل هاي علمي مبتني بر اندازه گيري شاخص هاي بهره وري
    پيداست هريك از اين نشانه ها كه با زبان هنر بيان مي شوند،در تحليل هاي علمي زبان كمي و مستند مي يايند.

    يادداشتها و منابع
    1- خاكي، غلامرضا «مديريت بهره وري» انتشارات دانشگاه آزاد اسلامي ،1381
    2- احمدي، بابك ، «از نشانه هاي تصويري تا متن» نشر مركز ،چ سوم 1381
    3- كازه بيه آلن،«پديدار شناسي و سينما» علاءالدين طباطبائي ، نشر هرمس 1382

    o تصويرگري عبارت است از بازنمايي يك شيء در مقام يك نوع
    o شخصيت پردازي ،بازنمايي يك شخصيت است.
    o نماد پردازي عبارت است از بازنمايي از طريق معناي مجازي و استعاري


    موسسه آموزش عالي آزاد ماهان
    برگزار کنند کلاسهاي کنکور کارشناسي ارشد کارداني به کارشناسي دکتري برگزار کننده آزمونهاي آزمايشي 8 مرحله کارشناسي ارشد و 5 مرحله کارداني به کارشناسي آزمونهاي کشوري ماهان کتاب و جزوه کارشناسي ارشد کتاب و جزوه کارداني به کارشناسي کتاب کار کتاب آزمون نظام آموزشي هدفمند نشريه صعود و دارای گواهينامه ISO 9001:2000 موسسه ماهان
    قوی ترین مرکز برگزار کننده دوره های مدیریت و MBA در ایران MBA یکساله و MBA کنکور
    www.mahan.ac.ir
  20. mina123_123

    mina123_123 کاربر تازه وارد

    تاریخ عضویت:
    ‏26 می 2007
    نوشته ها:
    95
    تشکر شده:
    0
    هزینه یابی کیفیت در پروژه ها

    هزینه یابی کیفیت نوعی روش هزینه یابی مبتنی بر فرایند است که در آن هزینه های فعالیتها با دیدگاه میزان تاثیر آنها بر کیفیت، دسته بندی و مقایسه می شوند. حسابداری کیفیت امکان کنترل بهتر هزینه ها را فراهم کرده و با ارائه اطلاعات تفصیلی در رابطه با انجام عملیات پیشگیرانه از بدی کیفیت و نتایج حاصل از آن در کیفیت خروجیها، امکان تصمیم سازی استراتژیک را برای مدیران فراهم می سازد. مدیریت پروژه زمینه ای است که در آن به دلیل ریسک بالا و ماهیت احتمالی فعالیتها و نتایج خروجی آنها، نیاز به روشهای دقیقتر و نوین احساس می شود. در این مقاله ابتدا به معرفی زمینه هزینه یابی کیفیت پرداخته می شود سپس با تعریف یک ساختار عمومی برای فعالیتهای پروژه ها، هزینه های مربوط به سرمایه گذاری برای تضمین کیفیت و هزینه های پیشگیرانه و همچنین هزینه های مربوط به عدم تامین کیفیت در هر مجموعه فعالیت شناسایی شده و درنهایت با دسته بنـدی این هزینه ها ساختار کلی هزینه های کیفیت در پـروژه ها معرفی می شود و در ادامه روش ترازنامه هزینه های کیفیت، تدوین و معرفی شده است.

    مقدمه
    هزینه یابی کیفیت روش هزینه یابی مبتنی بر فرایند است که به لحاظ مفهومی به دنبال سنجش و ایجاد تعادل بین هزینه های پیشگیرانه و هزینه های تضمین کیفیت در برابر هزینه های بدی کیفیت و ضایعات و نارضایتی مشتری است. در این روش که در دل سیستم حســابداری مالی و صنعتی ایجاد می شود هزینه های انجام فعالیتها با دیدگاه میزان تاثیر آنها بر کیفیت، دسته بندی و مقایسه می شوند. دکتر دمینگ، معتقد است که کیفیت به هزینه های پایین تر منجر می گردد (در مقابل کیفیت گران است). درواقع این گفته تاییدی است بر توجه نکردن صرف به فعالیتهای پیشگیرانه و داشتن نگرش جامع به هزینه فعالیتها و نتایج حاصل از انجام آنها.

    حسابداری کیفیت با تعیین اینکه ما چقدر برای دستیابی به کیفیت هزینه می کنیم و در مقابل چقدر هزینه های بدی کیفیت داریم، امکان کنترل بهتر هزینه ها را فراهم کرده و با ارائه اطلاعات تفصیلی در رابطه با انجام عملیات پیشگیرانه بدی کیفیت و نتایج حاصل از آن در کیفیت خروجیها، امکان تصمیم سازی استراتژیک را برای مدیران فراهم می سازد.

    بـــــاتوجه به اینکه بخش قابل توجه هزینه های یک سازمان در قالب هزینه های کیفیت سازمانی قابل دسته بندی هستند لذا استفاده از روشهای هزینه یابی کیفیت، امکان کنترل دقیق اغلب هزینه های محسوس و حتی غیرمحسوس هزینه ها را فراهم می کند.

    پروژه ها نیز از این قاعده مستثنی نیستند و یا حتی درصد قابل توجه تری از هزینه های مازاد و قابل صرفه جویی کیفیت را نسبت به سایر انواع تولیدی و... شامل می شوند لزوم تحلیل و بررسی کارشناسی در این زمینه نمایان می شود.




    ساختار هزینه های کیفیت
    طبق تعریف، هزینه های کیفیت شامل کلیه مخارجی هستند که کلیه عوامل اعم از تولیدکننده، مصرف کننده و یا جامعه از بابت کیفیت محصـــــــــول یا خدمات متحمل می شوند.(1) هزینه های مرتبط با کیفیت عبارتنداز: مخارج مربوط به پیشگیری از بروز عیب، هزینه های به کارگیری یا عملیات، فعالیتهای ارزیابی کیفیت به اضافه خسارات ناشی از شکستهای درونی و بیرونی.

    درمورد دسته بندی هزینه های کیفیت در پــــروژه نظرات گوناگونی وجود دارد که رایج ترین این دسته بندیها به قرار زیر است:

    الف) هزینه های طرح ریزی، پشتیبانی و پیگیری کیفیت: این دسته شامل کلیه هزینه هایی هستند که برای ایجاد سیستم، فرهنگ‌، و مدیریت کیفیت جهت پیشگیری از وقوع ایرادات در محصولات وخدمات نهایی، صرف می شود. هزینه های طراحی سیستم کیفیت، هزینه های آموزش، و هزینه های گزارشگیری در این گروه قابل دسته بندی هستند.

    ب) هــزینه های ارزیابی کیفیت: شامل کلیه هزینه های کنترلی از قبیل بازرسی و آزمون مواد ورودی به خط، مواد حین تولید ومحصولات نهایی،
    ارزیابی و ممیزی سیستم کیفیت، ارزیابی پیمانکاران می گردد. فعالیتهای ارزیابی برای حصول اطمینان از اجرای طرحهای مشخص شده در بخش طرح ریزی صورت می گیرند.

    پ) هـــزینه های شکست درون سازمانی: هزینه های شکست درواقع هزینه هاینرسیدن به کیفیت در فرایندهای پیشگیرانه است. این هزینه ها دو دسته اند شامل هزینه هایی که در داخل ســـــازمان ایجاد می شوند از قبیل هزینه های ضایعات و دورریز، هزینه های اصلاح مواد و قطعات فاقد کیفیت، هزینه های فروش محصول با قیمت کمتر، هزینه های متروک شدن اقلام انبار شده، هزینه های تورم نیروی کـــــار کنترل و ارزیابی کیفیت، و هزینه های مشابه که در داخل سازمان به صورت مستقیم پرداخته می شوند.

    ت) هــــزینه های شکست برون سازمانی: هزینه های شکست برونی شامل آن دسته از هزینه هایی است که پس خروج محصول به شرکت به دلیل برآورده نشده احتیاجات مشتریان به شرکت وارد می آید. برخی از این هزینه ها عبارتند از هزینه های قطعات و مواد گارانتی یا ضمانت کیفیت کالا، هزینه های بازگرداندن محصول، هزینه های تعمیر محصول دردست مشتریان، هزینه های از دست دادن مشتریان.

    ساختار فعالیتها در پروژه ها
    قبل از شروع تعریف هزینه های کیفیت به تعریف چکیده ای در رابطه با پروژه و فعالیتهـــای پروژه ها می پردازیم پروژه مجموعه ای از فعالیتهای به هم وابسته جهت برآوردن یک هدف است که از سه ویژگی زیر پیروی می کند:

    منحصر به فرد بودن (تاثیر محیط، شرایط، نوع کارایی پروژه)؛
    حجم بالای فعالیتها؛
    تکراری نبودن پروژه به صورت تولید انبوه.
    هر پروژه دارای یک ساختار شکست کار (WBS) منحصر به فرد است که به دلیل تاثیر عوامل محیطی حتی برای پروژه های مشابه نیز یکسان نخواهدبود. اما در کلیات مجموعه فعالیتهای پروژه ها می توان به نوعی توافق دست یافت.

    در اینجا برای اینکه بتوان روی هزینه های پروژه بحث کرد یک ساختار کلی نمونه از فعالیتهای پروژه معرفی می شود. شکل شماره یک نمونه ای از ساختار مجموعه فعالیتهای کلی پروژه ها را نشان می دهد. اگر پروژه ای مجموعه ای از فعالیتهای معرفی را نداشته باشد می توان هزینه های مربوطه را درنظر نگرفت.



    در هریک از این مجموعه فعالیتها، فعالیتهایی برای اطمینان از کیفیت انجام آنها و مطابقت آنها بـــــا اهداف پروژه طراحی، برنامه ریزی و اجرا می شوند. برای شناسایی و اندازه گیری هزینه های کیفیت در پروژه، ابتدا باید این فعالیتها و نتایج حاصل از عدم انجام و یا انجام آنها شناسایی و در قالب دو گروه فعالیتهــــای طرح ریزی و ارزیابی کیفیت طبقه بندی شود. سپس نتایج حاصل از عدم انجام یا انجام ناقص این فعالیتها تحلیل شده و در قالب هزینه های شکست درون و یا برون سازمانی طبقه بندی کرد. باید توجه داشت هر فعالیت پیشگیرانه ای باید بر روی نتایج شکستها تاثیر داشته و باعث کاهش آنها شود در غیر این صورت باید فعالیت مربوطه حذف گردد.

    بعداز ایجاد ساختار دسته بندی مناسب و به نظم درآوردن هزینه ها، می توان به بررسی و تحلیل هزینه های عمده کیفیت و برنامه ریزی برای ایجاد چشم انداز مناسب در پروژه پرداخت.

    آنچه که از دید مشتری یک پروژه مهم است را می توان به سه دسته تقسیم کرد: قیمت، کیفیت، و سرعت تحویل. بنابراین، هر چیزی که باعث کاهش کیفیت محصول، افزایش هزینه عملیات، و تأخیر در تحویل پروژه شود به عنــــــوان یک عامل مانع کیفیت، شناسایی می گردد.

    حال به تعیین و شناسایی فعالیتهایی که در هر مجموعه فع‎06:02 ق.ظ ‎02/‎10/‎1383الیت جهت دستیابی به کیفیت صورت مــــــی گیرند و هزینه های کیفیت می پردازیم:

    1 - مرحله امکان سنجی اقتصادی و فنی: هزینه بررسی کیفیت مطالعات فنی، مکان یابی و بررسیهای اقتصادی در برابر هزینه های زیان ده بودن پروژه، و نرسیدن به تولید اسمی.

    2 - مرحله تهیه مدارک استعلام: هزینه بررسی کیفیت مدارک فنی استعلام در برابر هزینه اعمال تغییرات در طراحی و ساخت.

    3 - مرحله استعلام و بررسی پیمانکاران و انتخاب پیمانکار: هزینه جمع آوری اطلاعات و بررسی سیستماتیک ارزیابی و انتخاب پیمانکاران در برابر هزینه های تأخیر در ساخت.
    4 - مرحله عقد قرارداد: الف - هزینه بیمه سرمایه پروژه در برابر هزینه بروز حوادث غیرمترقبه؛
    ب - هزینه بازبینی فنی - حقوقی قرارداد توسط متخصصان در برابر دستمزد آنها.
    5 - مرحله طراحی: هزینه انجام بازرسی و تایید کیفیت نقشه ها توسط متخصص حرفه ای در برابــــر دستمزد متخصصان و هزینه های دوباره کاری در فعالیتهای سیویل و ساخت تجهیزات.
    6 - مرحله انجام فعالیتهای سیویل و ساختمان: هزینه بازرسی کیفیت کار بتن ریزی در برابر هزینه کیفیت نامطلوب بتن.
    7 - مرحله ساخت ماشین آلات: کنترل کیفیت حین ساخت در بــــرابر هزینه ها و زمان دوباره کاری.
    8 - مرحله خرید تجهیـزات و اقلام استاندارد: الف - مهندسی خرید اقلام استاندارد در برابر عدم تطابق در اقلام استاندارد با نیازهای پروژه؛
    ب - کنترل اقلام حین تحـــــویل در برابر هزینه های بازگرداندن اقلام ارسال شده.
    9 - مرحله بسته بندی: هزینه کیفیت بسته بندی در برابر هزینه صدمات به محصولات.
    10 - مرحلـه بارگذاری وسایل حمل ونقل: هزینه های استفاده وسایل مناسب برای بارگیری در برابر هزینه صدمات به محصولات.
    11 - مرحله حمل ونقل: الف - هزینه استفاده از وسایل مناسب برای حمل ونقل در برابر هزینه تأخیرات حمل؛
    ب - هزینه بیمه بار در برابر هزینه حوادث حین حمل و بارگیری.
    12 - مرحله بارگیری: هزینه ضایعات بارگیری.
    13 - مرحله انبارداری: هزینه نگهداری اقلام در انبار هزینه ضایعات نگهداری نامناسب در انبار.
    14 - مرحله نصب: هزینه دوباره کاری و تأخیر به دلیل اشکالات در طراحی و اشکالات ساخت به دلیل عدم تطبیق قطعات استاندارد، عـــــــدم تطبیق فونداسیون، عدم تطبیق ماشین آلات.
    15 - مرحله تست منطقه ای یا تست سرد: الف - هزینه تست سرد در برابر هزینه تعیین منطقه بروز اشکال؛
    ب - هزینه دوباره کاری در حین انجام تستها.
    16 - مرحله بارگذاری و تست گرم: هزینه های خطایابی در سیستم: هرچه کیفیت و نظم انجام فعالیتها در مراحل قبل بهتر باشد این هزینه ها کمتر خواهندبود.

    17 - مرحله تحویل پروژه و پایان: هزینه عدم دریافت حسن انجام کار به دلیل کیفیت نامطلوب.

    اکنـــــون با مشخص شدن فعالیتهای طرح ریزی و کنترل و ارزیابی کیفیت در یک پروژه و نتایج حــــاصل از اجرای آنها، به دسته بندی هزینه ها می پردازیم. در اینجا به طور خلاصه به معرفی اجزای این هزینه ها پرداخته می شود با ذکر این توضیحات کافی درمورد همه گروههای هزینه ها از حوصله این مقاله خارج است.

    الف) هزینه های طرح ریزی، پشتیبانی و پیگیــــــری کیفیت. این دسته شامل کلیه هزینه هایی هستند که برای ایجاد سیستم، روش، فرهنگ، و مدیریت کیفیت جهت پیشگیری از وقوع ایرادات در محصولات وخدمات نهایی، صرف می شود. اصلی ترین گروههای موجود در آن به قرار زیر است:
    الف - 1) هزینه های طرح ریزی کیفیت شامل هزینه فعالیتهایی که برای تهیه طرحهای کیفیت مجموعه های مختلف پروژه، تهیه طرحهای جامع کیفیت در پــروژه، سیستم اطلاعاتی هزینه یابی کیفیت، سیستم اطلاعاتی کیفیت، نظام استاندارد ایزو و تست قابلیت برآورده کردن نیازها و... صـــــورت می گیرد. همچنین هزینه های تهیه، تکثیر و توزیع جزوات و مستندات مربوط به نحوه پیاده کردن طرحهای تهیه شده نیز در همین گروه لحــاظ می گردد؛ الف - 2) هزینه های آموزش مانند هزینه های خرید کتاب، شرکت در سمینارها، ایاب و ذهاب و اقامت کارشناسان در داخل و خارج و دوره های توجیهی جهت انجام کار طبق دستورالعملها؛

    الف - 3) هزینه استخدام نیروی انسانی کارآمد و هزینه اضافی استخدام نیروهای کیفی؛

    الف - 4) هزینه های طراحی و کنترل فرایند عبارتند از هزینه فعالیتهای مرتبط با بررسی قابلیتها و توانائیهایی به منظور کسب صحت اطمینان از فعالیتهایی که در فرایند پروژه صورت می گیرد؛

    الف - 5) هـــزینه های گـــزارش دهی: هزینه های گــــزارش دهی کیفیت کـــه در این دسته بندی علاوه بر هزینه های نفر - ساعت موردنیاز جهت انجام سیستم های گزارش دهی، باید هزینه های اداری مربوطه را نیز لحاظ کرد؛
    الف - 6) هزینه بررسیهای فنی و اقتصادی و مکان یابی. مرحله امکان سنجی فنی معمولاً امکان سنجی مناسب در جهت افزایش امکان موفقیت پـــروژه صورت می گیرد لذا باید هزینه های آن را جزو هزینه های کیفیت محسوب کرد؛ الف - 7) هزینه های بسته بندی اقلام شامل هزینــه های مواد و عملیات بسته بندی مجموعه هایی که باید حمل شوند؛
    الف - 8) هزینه ارزیابی و کنترل فرایند بازرسی در فرایندهای ساخت و راه اندازی؛
    الف - 9) هزینه های اضافی استفاده از تجهیزات مناسب بارگیری و حمل؛ الف- 10) هزینه بیمه سرمایه پروژه هزینه های بیمه درواقع به عنوان هزینه های پیشگیرانه برای جلوگیری از توقف پروژه و اتمام منابع مالی به هنگام بروز حوادث است؛

    الف - 11) هزینه بیمه بار جمع هزینه های بیمه کردن بار و فعالیتهای مرتبط؛

    ب) هزینه های ارزیابی. این گروه هزینه ها برای ارزیابی و کنترل کیفیتها به منظور تطابق با مشخصـــــات ذهنی یا تدوین شده، صورت می گیرند که شامل موارد زیر است:

    ب - 1) هزینه های ارزیابی پیمانکاران فرعی و تامین کنندگان مواد، قطعات و خدمات قبل از کار با پیمانکاران فرعی، لازم است که از توانایی و قابلیت آنها در برآورده کردن نیازمندیهای مدیریت و هدف پروژه اطمینان حاصل کرد. این بند شامل هزینه های ارزیابی پیمانکاران مختلف فرعی طی فرایندهای مختلف عملیاتی پروژه می گردد؛

    ب - 2) هزینه های بازرسی و آزمایش ورودیها مانند هـــزینه های اعزام کارشناس به محل تامین کنندگان کالا و مواد است. هزینه های مواد مصرف شده برای آزمایش و هزینه های تست های مخرب جهت کنترل اقلام ورودی موردنیـــــاز پروژه در این گروه دسته بندی می گردد؛

    ب - 3) بازرسی و آزمایش حین فرایند ساخت تجهیــــزات و فعالیتهای ساختمانی مانند هزینه های نیروی کار، کنترل کیفیت جهت آزمایش و هزینه های خدمات مشاوره ای برای بازرسی اقلام حین ساخت است؛
    ب - 4) بازرسی و آزمایش محصول نهایی یا تست گرم هزینه هایی است که برای مشخص کردن قابلیت ارائه محصول به مشتری صرف می شود. هزینه های بازرسی محصول به علت جلوگیـــــری از هزینه بیشتر به ندرت صفر می شوند، ولی به جهت افزایش اشکالات، هزینه های بازرسی روند صعودی پیدا می کنند.
    ب - 5) هزینه های ممیزی سیستم های کیفیت این هزینه ها به منظور کسب اطمینان از صحت انجام کلیه عملیات مربوطه صورت گرفته اعم از بازرسی، کنترل فرایند، توسط بازرسان داخلی یا بازرسان خارجی انجام می شود؛
    ب - 6) هزینه های کنترل تجهیزات بازرسی و اندازه گیری عمده این هزینه ها دربرگیرنده تدارک تجهیزات مناسب و کالیبراسیون آنهاست؛
    ب - 7) بررسی کیفیت موجودی انبارها چنانچه اقلام سالم خریداری شده برای مدت زمان زیاد و یا در شرایط نامناسبی در انبارها، نگهداری شوند ممکن است مواد با افت کیفیت روبرو شوند، لذا در دوره های مختلف باید موجودی انبارها موردبازرسی قرار گیرد. لذا کلیه هزینه های مربوط به بررسی کیفیت موجودیهای انبار یا انجام بازرسی و آزمونها در این دسته قرار می گیرد.
    هزینه انبار گردانی برای حسابرسی شرکت نباید در این سرفصل لحاظ گردد؛ ب - 8) هزینه بررسی کیفیت انجام فعالیتهای امکان سنجی شامل کلیه هزینه های پرسنلی، مشاوره ای و از دست رفتن زمان؛
    ب - 9) هزینه بازرسی کار فرایند شامل کلیه هزینه های بازرسی و تست عملیات؛
    ب - 10) هزینه بازرسی و تایید کییت نقشه ها در مرحله طراحی شامل هزینه بررسی کیفیت نقشه ها توسط شخص ثالث؛
    ب - 11) هزینه بازبینی فنی و حقوقی قرارداد شامل کلیه هزینه های پرسنلی، مشاوره ای و از دست رفتن زمان؛
    ب - 12) هزینه بررسی کیفیت مدارک فنی استعلام شــامل کلیه هزینه های پرسنلی، مشاوره ای و از دست رفتن زمان.
    پ) هزینه های شکست درونی پروژه: این هزینه ها به نواقصی برمی گردد که در مراحل مختلف قبل از پایان فاز اختتامیه و رسیدن محصول به دست مشتری در پروژه رخ می دهد و مدیریت ازطریق بازرسی و آزمایش اقدام به تشخیص و رفع آنها می کند که خود شامل موارد گسترده زیر است:
    پ - 1) هزینه های دور ریز یا ضایعات مانند تغییر شکل ورقهای فولادی به علت بالا بودن دمای کوره های لعاب، کمتر شدن قطر پیچ از میزان استاندارد تعیین شده؛
    پ - 2) هزینه های تعمیر و دوباره کاری در فرایندهای ساخت از قبیل هزینه دوباره کاری به دلیل عدم تطابق قطعات استاندارد در مرحله نصب، هزینه دوباره کاری به دلیل عدم تطابق فونــــــداسیون در مرحله نصب، هزینه دوباره کاری به دلیل عدم تطابق ماشین آلات در مرحله نصب؛
    پ - 3) هزینه های تحلیل شکست هزینه های مربوط به بررسی و تحلیل کارشناسی علل بروز ایراد در پروژه و تدبیر راه حلهای رفع و جلوگیری از تکرار آنها را شامل می شود مانند هزینه های گروه مهندسی، مشاوران، جلسات متعدد با حضور مدیران و کارشناسان ارشد برای رفع علت وقوع ضایعات؛
    پ - 4) هزینه تعمیرو اصلاح اقلام معیوب دریافتی منظور دریافت از تامین کننده است مانند قطعات دریافتی از شرکتهای طراحی مهندسی؛
    پ - 5) هزینه ضایعات ناشی از نگهداری نامناسب مواداولیه مانند غیرقابل استفاده شدن سیمان به علت بارش باران، فاسد شدن لاستیک در زیر نور آفتاب، زنگ زدگی فولاد در مجاورت رطوبت یا ریزش باران و فاسد شدن موادغذایی؛
    پ - 6) هزینه های تست مجدد اقلام اصلاح شده. این هزینه ها باید از هزینه های بازرسی و آزمایشهایی که در شرایط عادی تولید انجــام می شوند تفکیک شده و جداگانه محاسبه گردند؛
    پ - 7) هزینه های درجه بندی کیفیت محصولات زیر سطح قابل قبول و هزینه فروش با قیمت پایین تر، به دلیل مطابقت نداشتن مشخصه ها با محصولات استاندارد، در این زیرگروه قرار دارند؛
    پ - 8) هزینه حوادث حین بارگیری و حمل شامل آسیبهایی که به دلیل بسته بندی نامناسب و یا استفاده از وسایل بارگیری و حمل نامناسب به محمـــوله ها وارد می آید. بخشی از این هزینه ها مــی تواند از نوع تأخیر ناشی از دوباره سازی باشد؛
    پ - 9) هزینه اعمال تغییرات در مشخصات اولیه طرح. چنین تغییراتی که در اثر اشتباهات موجود در مدارک استعلام و مدارک فنی قرارداد روی می دهد می تواند هزینه های سنگینی برای پروژه دربرداشته باشد؛
    پ - 10) هــزینه حوادث غیرمترقبه شامل هزینه های حوادثی مثل سیل، آتش سوزی، زلزله، و تصادفات؛
    پ - 11) هزینه تعمیر و اصلاح اقلام معیوب در مرحله تست گرم. این گروه هزینه ها به دلیل عدم انجام فعالیتهای تضمین کیفیت در مراحل قبل رخ می دهد.
    ت) هزینه های شکست بیرونی پروژه. گاهی به دلیل به حدکافی کنترل نکردن بعضی نواقص موجود در محصول موردنیاز برای کاربر تا زمان رسیدن به دست وی مشخص نمی شود، لذا هزینه هایی که پس از تحویل پروژه به مشتری به سازمان تحمیل می شوند در این گروه قرار می گیرند که شامل موارد زیر هستند:
    ت - 1) هزینه های ضمانت مانند هزینه های گارانتـــی که خود موارد گسترده ای را شامل می شود. مانند هزینه های نیروی انسانی، قطعات جایگزین و... که مدیریت برای رفع نـــواقص در آنها اقدام به تعویض و اصلاح می کند؛
    ت - 2) هزینه کارشناسی برای بررسی و پاسخ به شکایات مشتریان و خسارات پرداختی؛
    ت - 3) هزینه تأخیرات شامل جریمه ها و هزینه های ثابت پروژه؛
    ت - 4) هزینه از دست دادن مشتریان. این گونه هزینه ها را می توان از روی تغییرات تقاضا و پروژه های ارائه به شرکت تخمین زد؛
    ت - 5) هزینه عدم دریافت حسن انجام کار: اغلب درصدی از مبلغ اجرای پروژه در صورت راضی بودن کارفرما به مجـــریان پروژه داده می شود. این مبلغ وابسته به برآورده شدن کیفیتهای اجرای پروژه است.
    بنابراین، اولین نتیجه ای که می توان گرفت این است که هزینه های کنترل کیفیت پروژه تنها در مرحله اجرایی واقع نمی شوند و برای رسیدن به کیفیت مطلوب و بهره وری بیشتر، باید سیستم هزینه یابی کیفیت را در کلیه مراحل پـــروژه پیاده کرد. شکل شماره دو ساختار دسته بندی هزینه ها را براساس توضیحات پیش گفته نشان می دهد.

    کنترل فعالیتها و هزینه های پروژه
    کنترل پروژه به معنی اعمال کنترل جهت انجام به موقع و به اندازه فعالیتها و همچنین کنترل هزینه های انجام فعالیتها است. در فعالیتهای پروژه، تخصیص بودجه بیشتر یعنی تخصیص منابع بیشتر و تقویت یک فعالیت است. برای اعمال کنترل روی انجام فعالیتها روشهایی مثل چک لیست فعالیتها، نمودار CPM برای تعیین فعالیتهای بحرانی، نمودار S-CURVE برای تعیین و کنترل درصد پیشرفت واقعی و مقایسه آن با درصد پیشرفت برنامه ای استفاده می شود. اما این روشها بیشتر مبتنی بر کنترل انجام فعالیتها هستند وکمتر روشی توسعه داده شده است که مربوط به تعیین صورت وضعیتهای مالی و مرتبط سازی آن به کیفیت و کمیت فعــــالیتهای پروژه باشد. هزینه یابی کیفیت امکان انجام این مهم را به مدیریت پروژه ها می دهد. برنامه ریزی برای تخصیص منابع به فعالیتهای پیشگیرانه و فعالیتهای ارزیابی مستلزم پیش بینی هزینه های شکست است. بسیاری از این هزینه ها، مثل جریمه تأخیر در تحویل پروژه، در قرارداد ذکر می شوند. علاوه بر این، می توان از سیستم های اطلاعات اجرایی برای تخمین هزینه کمک گرفت. نکته مهم در بهینه سازی هزینه، توجه به این نکته است که در نهایت نقطه بهینه جایی است که مجموع هزینه های چهارگانه به حداقل برسند. برای دستیابی به این نقطــــه می توان چشم اندازهای مختلف از هزینه های طرح ریزی و ارزیابی و نتایج آنها تدوین و سپس براساس معیار مجموع هزینه ها استــــراتژی اجرایی پروژه را مشخص و برنامه ریزی کرد.

    بررسی هزینه های کیفیت در پروژه ها همچنین ابزاری برای مدیریت به منظور خود ارزیابی و انجام تصمیم سازی درست برای بهبود عملکرد است.
    بنابراین، در بررسی کیفیت اجــــرای پروژه علاوه بر زمان تحویل نهایی می توان عامل هزینه ها را هم مدنظر قرار داد.

    نتیجه گیری
    هزینه یابی کیفیت روشی ساده ولی پیشرفته برای مدیریت فعالیتهای پروژه است. اطلاعات تفصیلی و اساسی امکان کنترل و برنامه ریزی و تصمیم سازی بهتر را برای مدیریت فــراهم می سازد. این ابزار همچنین می تواند برای خود ارزیابی مدیریت نیز مورد استفاده قرار گیرد.

    در این مقاله ابتدا چارچوب کلی و اهداف هزینه یابی کیفیت معرفی گردید. سپس در ادامه ضمن معرفی یک ساختار کلی برای فعالیتهای پروژه ها، فعالیتهای پیشگیرانه و نتایج حاصل از انجــام آنها در ساختار عملیات و هزینه های کلی پروژه معرفی گردیدند. در ادامه هزینه های پیشگیرانه و هزینه های شکست در قالب چهــار دسته اصلی هزینه های کیفیت گروه بندی و معرفی گردیدند. این ساختار قابل استفــاده در قالب سیستم های حسابداری پروژه ها خواهد بود.

    موسسه آموزش عالي آزاد ماهان
    برگزار کنند کلاسهاي کنکور کارشناسي ارشد کارداني به کارشناسي دکتري برگزار کننده آزمونهاي آزمايشي 8 مرحله کارشناسي ارشد و 5 مرحله کارداني به کارشناسي آزمونهاي کشوري ماهان کتاب و جزوه کارشناسي ارشد کتاب و جزوه کارداني به کارشناسي کتاب کار کتاب آزمون نظام آموزشي هدفمند نشريه صعود و دارای گواهينامه ISO 9001:2000 موسسه ماهان
    قوی ترین مرکز برگزار کننده دوره های مدیریت و MBA در ایران MBA یکساله و MBA کنکور
    www.mahan.ac.ir

این صفحه را با دیگران به اشتراک بگذارید

backlink