meysam2126
کاربر تازه وارد
- تاریخ عضویت
- 4 سپتامبر 2018
- نوشته‌ها
- 8
- لایک‌ها
- 2
- سن
- 29
حقیقت تلخی در رابطه تغییر تحول و تحولات سازمانی وجود دارااست و آن اینکه ۷۰ درصد از چنین طرح‌هایی به باخت می‌انجامد. چرا؟
استدلال اساسی این باخت‌ها آن میباشد که مدیران هنگام آغاز عمل، اکثر زمان ها با نحوه‌های متعدد پیاده سازی تغییر‌و تحول در سازمان مواجه می گردند و معمولا در دریای اشکال سفارش‌های متضاد مدیریتی غرق می شوند. بعضی اوقات برخی کمپانی‌ها کارایی می‌نمایند با ترک یک اسلوب خاص تغییر تحول که پیش‌خیس توفیقی در آن به دست نیاورده‌اند، نحوه دیگری را آزمون نمایند. این طرز نیز ضرر توشه میباشد و اجبار هزینه‌های هنگفت انسانی و مالی به سازمان، یکی‌از معایب آن به شمار می‌رود.
برای اجرا و پیاده سازی یک تغییر‌و تحول برنده، نخست بایستی دو نظریه اساسی تغییر‌و تحول را فهم کرد:
۱. نظریه E
این نظریه بر بها‌های اقتصادی تمرکز دارااست و ترازو برد آن، تنها مبتنی بر بها سهام کمپانی اندازه گیری می شود. دراین رویه «طاقت فرسا» با به کار گیری از مشوق‌های اقتصادی، تصحیح و تجدید ساختار سازمان و اخراج بی‌محابای پرسنل، راندمان کاری ارتقاء می یابد. کمپانی دانلوپ، یک مثال شاخص دراین باره به شمار می‌رود که با اخراج ۱۱ هزار بدن از کارکنان و فروش تعدادی واحد کسب و فعالیت خویش، بها سهامش را سه برابر کرد و به ۹ میلیارد دلار رساند.
۲. نظریه O
این نظریه رویکردی «قابل انعطاف» به شمار می‌رود و بر بسط فرهنگ وتمدن سازمانی و ارتقای سطح بضاعت و توان‌های نیروی انسانی تمرکز دارااست. دراین طریق، از روش ارتباطات و فعالیت گروهی، به‌تدریج در نیرو‌ها اعتماد و «تعهد عاطفی» به سازمان تولید میشود.
ساخت‌و‌ساز توازنی در بین این دو رویه به طور کاملً متعدد، عمل سادگی وجود ندارد به دلیل آنکه معمولاً پرسنل به آن دسته از مدیرانی که گهگاه به پرورش و رویش نیرو‌ها روی می آورند و گهگاه به اقدامات وحشتناک و سختگیرانه، چندان اعتمادی ندارند. ولی در شکل پیاده سازی پیروزی آمیز، سازمان هم شاهد ارتقا منفعت و منفعت‌وری خواهد بود و هم از مزیت رقابتی استوار، که پیش افتادن از رقبا را به‌دنبال دارااست، فایده‌مند گردد.
در جدول ذیل تفاوت‌های جان دار دربین دو نظریه E و O و سبک ادغام این دو نظریه ارائه شده‌است:
اقتصاد نوین، زمان‌های تجاری گسترده و همینطور نابسامانی‌های عظیمی را به یاور داشته میباشد. از مدت انقلاب صنعتی تا کنون، ریسک پیاده سازی تغییرات سازمانی هرگز تا به‌این حد بالا نبوده میباشد.
بخش اعظمی از سازمان‌های سنتی، دست‌کم در تئوری، پذیرفته‌اند که یا این که می بایست تغییر‌و تحول نمایند و یا این که از برگه دوران محو می گردند. حتی کمپانی‌های اینترنتی نظیر eBay، Amazon. com و AOL نیز دریافتند که آنها نیز برای هم قدم شدن با پرورش سریع ایجاد اشتغال، می بایست به پیاده سازی تغییرات سازمانی روی آورند. البته با وجود بعضا پیروزی‌های شخصی، به صورت کلی اجرای چنین تغییراتی، امری طاقت فرسا و پیچیده میباشد و تنها کمپانی‌های معدودی چیره میشوند این مراحل را آن طور که میخواهند به عاقبت برسانند.
حقیقت تلخ آن میباشد که اکثری از اختراع‌ها مثلا استعمال فناوری‌های نوین، اجرای سیاست تعدیل نیرو و کاهش دامنه عمل‌های سازمان (که اصطلاحاً کوچک سازی نامیده میشود)، تصحیح و تجدید ساختار سازمان و نیز سعی برای تغییر تحول فرهنگ و تمدن سازمانی، اکثر زمان ها با پیروزی اندکی یار میباشد. در واقع طبق اطلاعات دردسترس، ۷۰ درصد کل چنین تغییراتی به ناکامی می‌انجامد.
ما در مطالعات خویش در دانش کده تجارت دانش گاه هاروارد، به تجربه دریافته‌ایم که عجله در ساخت تغییر تحول در سازمان، عامل اکثری از این باخت‌ها میباشد. در واقع مدیران خویش را در انبوه داده‌های مرتبط با تغییرات سازمانی غرق می‌نمایند.
نظریه‌های E و O به حدی با یکدیگر تفاوت دارا‌هستند که رئیس هم‌زمان آنها عمل مشقت بار و پیچیده‌ای میباشد. از سوی دیگر معمولاً کارکنان به مدیرانی که گهگاه به پرورش و رشد نیرو‌ها روی میاورند و گهگاه به قوانین وحشتناک و سختگیرانه، بی‌اعتماد میشوند.
به دیگر صحبت، مدیران تمرکز مهم خویش را از دست میدهند و به مکان متمرکز شدن بر غرض، تعدادی سفارش‌ها و مقاله‌ها مکتوب یا این که آنلاین را در رابطه اینکه «چرا کمپانی‌ها بایستی تغییر و تحول نمایند؟ و برای انجام این تغییر، چه فرایندهایی بایستی طی خواهد شد؟» از بر می‌نمایند. این سفارش‌های گوناگون و محفوظات مختلف، اگرچه ممکن میباشد در اولِ دستور اثر گذار به لحاظ برسند البته در کار، سردرگمی مدیران و عامل ها را درپی دارااست. فیض آن می گردد که بخش اعظمی از تغییرات سازمانی، با ضرر و زیان‌های سنگین انسانی و اقتصادی توام می شود.
برای بالا بردن احتمال پیروزی تغییرات و نیز کاهش هدر رفتن انرژی نیروی انسانی، مدیران بایستی به ادراک بهتری از ماهیت و پروسه تغییرات سازمانی دست یابند. اما این دستور نیز به خودی خویش کفاف نمیدهد و مدیران بایستی «تغییرات را رمزگشایی نمایند».
ما بیش تر از چهل سال میباشد که ماهیت تغییرات سازمانی را گزینه مطالعه قرار داده‌ایم و به‌این فیض رسیده‌ایم که درصورتی که چه طرح تغییر در هر سازمانی اختصاصی و خاص به عبارتی سازمان میباشد البته بر طبق پژوهش ها ما، به صورت کلی دو سر مشق یا این که نظریه دراین خصوص وجود دارااست.
این الگوهای دوگانه بر احتمال ها بسیار گوناگون و اکثر وقت ها ناخودآگاهانه مدیران ارشد و کارشناسانی که به آنها مشورت کردن می دهند، مبتنی میباشد و در آنان بدین سوال ها جواب داده میشود که چرا و چه طور تغییرات سازمانی بایستی خرقه فعالیت بپوشد.
نظریه E بر پایه ی قیمت‌های اقتصادی تغییر و تحول پایدار میباشد و نظریه O به توانمندی‌های سازمانی حیث دارااست. هر دو سبک، دارای اعتبار می‌باشند: هر کدام از این دو، میتوانند سازمان را در نیل به بعضی هدف ها مدیریتی – چه به طور واضح و چه به صورت ضمنی – کمک رسانند. در عین درحال حاضر پیاده سازی این دو نظریه، ممکن میباشد با هزینه‌هایی که گهگاه غیرمنتظره میباشد، یار باشد.
در نظریه تغییر‌و تحول E که رویکردی «طاقت فرسا» به شمار می‌رود، قیمت سهام صرفا ترازو قانونی برای سنجش ترازو برد کمپانی میباشد. دراین طرز، تحولات سازمانی عموماً با به کار گیری وسیع از مشوق‌های اقتصادی، اخراج بی‌محابای کارمندان، تصحیح و تجدید ساختار سازمان و نیز کوچک سازی هم پا میباشد.
در مرز و بوم ایالات متحده که بازارهای مالی، کمپانی‌ها را به عکس العمل نشان دادن سریع ناچار می سازند، راهبردهای نظریه E بیشتراز راهبردهای نظریه O ترویج و مقبولیت دارااست. از جمله، وقتی که ویلیام اندرس در سال ۱۹۹۱ تحت عنوان رئیس دلیل کمپانی جنرال داینامیکز (General Dynamics) درگیر به عمل شد، مقصود خویش را وصال به حداکثر بها اقتصادی انتخاب کرد با پذیرش مجموع هزینه‌ها و بحران‌هایی که به‌دنبال داراست.
در زمان سه سال، اندرس تعداد پرسنل کمپانی را ۷۱ هزار نفر کاهش اعطا کرد. ایشان با واگذاری هفت واحد کسب و فعالیت، ۴۴ هزار نیروی کاری را از سازمان منفک کرد و ۲۷ هزار نفر دیگر را هم اخراج یا این که به نحوه هایی همانند بازنشستگی، به سوراخ سرویس ناچار کرد. اندرس از راهبردهای نظریه E پیروی می کرد.
مدیرانی که تابع نظریه O می‌باشند بر این باورند که در صورتی آنها تمرکز خویش را تنها به قیمت سهام کمپانی معطوف نمایند (آن سیرتکامل که در طرز‌های نظریه E مرسوم میباشد)، چه بسا کمپانی با زخم‌ها و مشکلاتی مواجه گردد. مقصود اساسی دراین منش «قابل انعطاف» عبارت میباشد از توسعه و گسترش فرهنگ وتمدن سازمانی و ارتقای سطح توان‌های نیروی انسانی، از روش ارائه یادگرفتن‌های شخصی و گروهی.
در این‌شیوه راهکارهایی همانند تحلیل فرایند تغییر‌و تحول، دریافت کردن برخورد و رفلکس و آن گاه ساخت و ساز تغییرات بیشتر مد لحاظ قرار میگیرد.
در آن دسته از کمپانی‌های آمریکایی که نظریه O را به فعالیت میگیرند، مثلا HP، معمولاً رابطه ها قادر عاطفی دربین نیروهای کاری وجود دارااست. از‌آنجا‌که مدیران این مجموعه‌ها بها فراوانی برای تعهدات کارمندان قائل می باشند، ریسک برهم زدن قراردادهای کاری با کارکنان خویش را زیاد میدانند.
کمپانی‌های آسیایی و اروپایی بیشتر به دنبال نظریه O می باشند.
تعداد پاره ای از کمپانی‌ها صرفا به یک نظریه بسنده می‌نمایند و آن سیرتکامل که نتیجه ها ارزیابی‌های ما نشان می دهد، اکثر وقت ها کمپانی‌ها ترکیبی از این دو را گزینه به کارگیری قرار میدهند. همچنین، اکثر وقت ها مدیران میکوشند نظریه E و O را پشت سرهم به فعالیت مارک، فارغ از اینکه تعارض‌های ذاتی جانور میان این دو را حل و فصل نمایند.
نظریه‌های E و O به حدی با یکدیگر تفاوت دارا‌هستند که رئیس هم زمان آن ها فعالیت مشقت بار و پیچیده‌ای میباشد. از سوی دیگر دقت به‌این نکته ضروری میباشد که معمولاً کارکنان به آن دسته از مدیرانی که گهگاه به رویش و رویش نیرو‌ها روی میاورند و گهگاه به قوانین وحشیانه و سختگیرانه، بی اعتماد میشوند.
پژوهش ها ما نشان میدهد که راهی برای حل این ایراد وجود داراست که در شکل تحقق آن، کمپانی‌ها میتوانند از روش تولید ارگان های چیره، سهامداران خویش را راضی نگه دارا هستند.
یک مثال عملی از پیروزی ادغام نظریه E و O
مغازه‌های زنجیره‌ای ASDA در انگلیس، در سال ۱۹۹۱ در مرز ورشکستگی قرار گرفت. آرچی نورمن، مدیرعامل این موسسه با ادغام دو نظریه E و O، به حاصل خارق العاده‌ای دست یافت: فضایی گشوده و بر اساس اعتماد مبنا ریزی شد و بها سهام کمپانی نیز ۸ برابر پرورش داشت.
به صورت کلی مطالعات ما نشان می دهد کمپانی‌هایی که هر دو روش مشقت بار و قابل انعطاف را به سیرتکامل‌ای اثرگذار و کارا، با هم به عمل میبرند، میتواند به بهره مالی فراوان و فایده وری قابل مراعات‌ای دست یابند. از سوی دیگر احتمال اینکه چنین کمپانی‌هایی به یک مزیت رقابتی استوار برسند، بیشتر میباشد.
منبع
استدلال اساسی این باخت‌ها آن میباشد که مدیران هنگام آغاز عمل، اکثر زمان ها با نحوه‌های متعدد پیاده سازی تغییر‌و تحول در سازمان مواجه می گردند و معمولا در دریای اشکال سفارش‌های متضاد مدیریتی غرق می شوند. بعضی اوقات برخی کمپانی‌ها کارایی می‌نمایند با ترک یک اسلوب خاص تغییر تحول که پیش‌خیس توفیقی در آن به دست نیاورده‌اند، نحوه دیگری را آزمون نمایند. این طرز نیز ضرر توشه میباشد و اجبار هزینه‌های هنگفت انسانی و مالی به سازمان، یکی‌از معایب آن به شمار می‌رود.
برای اجرا و پیاده سازی یک تغییر‌و تحول برنده، نخست بایستی دو نظریه اساسی تغییر‌و تحول را فهم کرد:
۱. نظریه E
این نظریه بر بها‌های اقتصادی تمرکز دارااست و ترازو برد آن، تنها مبتنی بر بها سهام کمپانی اندازه گیری می شود. دراین رویه «طاقت فرسا» با به کار گیری از مشوق‌های اقتصادی، تصحیح و تجدید ساختار سازمان و اخراج بی‌محابای پرسنل، راندمان کاری ارتقاء می یابد. کمپانی دانلوپ، یک مثال شاخص دراین باره به شمار می‌رود که با اخراج ۱۱ هزار بدن از کارکنان و فروش تعدادی واحد کسب و فعالیت خویش، بها سهامش را سه برابر کرد و به ۹ میلیارد دلار رساند.
۲. نظریه O
این نظریه رویکردی «قابل انعطاف» به شمار می‌رود و بر بسط فرهنگ وتمدن سازمانی و ارتقای سطح بضاعت و توان‌های نیروی انسانی تمرکز دارااست. دراین طریق، از روش ارتباطات و فعالیت گروهی، به‌تدریج در نیرو‌ها اعتماد و «تعهد عاطفی» به سازمان تولید میشود.
ساخت‌و‌ساز توازنی در بین این دو رویه به طور کاملً متعدد، عمل سادگی وجود ندارد به دلیل آنکه معمولاً پرسنل به آن دسته از مدیرانی که گهگاه به پرورش و رویش نیرو‌ها روی می آورند و گهگاه به اقدامات وحشتناک و سختگیرانه، چندان اعتمادی ندارند. ولی در شکل پیاده سازی پیروزی آمیز، سازمان هم شاهد ارتقا منفعت و منفعت‌وری خواهد بود و هم از مزیت رقابتی استوار، که پیش افتادن از رقبا را به‌دنبال دارااست، فایده‌مند گردد.
در جدول ذیل تفاوت‌های جان دار دربین دو نظریه E و O و سبک ادغام این دو نظریه ارائه شده‌است:
اقتصاد نوین، زمان‌های تجاری گسترده و همینطور نابسامانی‌های عظیمی را به یاور داشته میباشد. از مدت انقلاب صنعتی تا کنون، ریسک پیاده سازی تغییرات سازمانی هرگز تا به‌این حد بالا نبوده میباشد.
بخش اعظمی از سازمان‌های سنتی، دست‌کم در تئوری، پذیرفته‌اند که یا این که می بایست تغییر‌و تحول نمایند و یا این که از برگه دوران محو می گردند. حتی کمپانی‌های اینترنتی نظیر eBay، Amazon. com و AOL نیز دریافتند که آنها نیز برای هم قدم شدن با پرورش سریع ایجاد اشتغال، می بایست به پیاده سازی تغییرات سازمانی روی آورند. البته با وجود بعضا پیروزی‌های شخصی، به صورت کلی اجرای چنین تغییراتی، امری طاقت فرسا و پیچیده میباشد و تنها کمپانی‌های معدودی چیره میشوند این مراحل را آن طور که میخواهند به عاقبت برسانند.
حقیقت تلخ آن میباشد که اکثری از اختراع‌ها مثلا استعمال فناوری‌های نوین، اجرای سیاست تعدیل نیرو و کاهش دامنه عمل‌های سازمان (که اصطلاحاً کوچک سازی نامیده میشود)، تصحیح و تجدید ساختار سازمان و نیز سعی برای تغییر تحول فرهنگ و تمدن سازمانی، اکثر زمان ها با پیروزی اندکی یار میباشد. در واقع طبق اطلاعات دردسترس، ۷۰ درصد کل چنین تغییراتی به ناکامی می‌انجامد.
ما در مطالعات خویش در دانش کده تجارت دانش گاه هاروارد، به تجربه دریافته‌ایم که عجله در ساخت تغییر تحول در سازمان، عامل اکثری از این باخت‌ها میباشد. در واقع مدیران خویش را در انبوه داده‌های مرتبط با تغییرات سازمانی غرق می‌نمایند.
نظریه‌های E و O به حدی با یکدیگر تفاوت دارا‌هستند که رئیس هم‌زمان آنها عمل مشقت بار و پیچیده‌ای میباشد. از سوی دیگر معمولاً کارکنان به مدیرانی که گهگاه به پرورش و رشد نیرو‌ها روی میاورند و گهگاه به قوانین وحشتناک و سختگیرانه، بی‌اعتماد میشوند.
به دیگر صحبت، مدیران تمرکز مهم خویش را از دست میدهند و به مکان متمرکز شدن بر غرض، تعدادی سفارش‌ها و مقاله‌ها مکتوب یا این که آنلاین را در رابطه اینکه «چرا کمپانی‌ها بایستی تغییر و تحول نمایند؟ و برای انجام این تغییر، چه فرایندهایی بایستی طی خواهد شد؟» از بر می‌نمایند. این سفارش‌های گوناگون و محفوظات مختلف، اگرچه ممکن میباشد در اولِ دستور اثر گذار به لحاظ برسند البته در کار، سردرگمی مدیران و عامل ها را درپی دارااست. فیض آن می گردد که بخش اعظمی از تغییرات سازمانی، با ضرر و زیان‌های سنگین انسانی و اقتصادی توام می شود.
برای بالا بردن احتمال پیروزی تغییرات و نیز کاهش هدر رفتن انرژی نیروی انسانی، مدیران بایستی به ادراک بهتری از ماهیت و پروسه تغییرات سازمانی دست یابند. اما این دستور نیز به خودی خویش کفاف نمیدهد و مدیران بایستی «تغییرات را رمزگشایی نمایند».
ما بیش تر از چهل سال میباشد که ماهیت تغییرات سازمانی را گزینه مطالعه قرار داده‌ایم و به‌این فیض رسیده‌ایم که درصورتی که چه طرح تغییر در هر سازمانی اختصاصی و خاص به عبارتی سازمان میباشد البته بر طبق پژوهش ها ما، به صورت کلی دو سر مشق یا این که نظریه دراین خصوص وجود دارااست.
این الگوهای دوگانه بر احتمال ها بسیار گوناگون و اکثر وقت ها ناخودآگاهانه مدیران ارشد و کارشناسانی که به آنها مشورت کردن می دهند، مبتنی میباشد و در آنان بدین سوال ها جواب داده میشود که چرا و چه طور تغییرات سازمانی بایستی خرقه فعالیت بپوشد.
نظریه E بر پایه ی قیمت‌های اقتصادی تغییر و تحول پایدار میباشد و نظریه O به توانمندی‌های سازمانی حیث دارااست. هر دو سبک، دارای اعتبار می‌باشند: هر کدام از این دو، میتوانند سازمان را در نیل به بعضی هدف ها مدیریتی – چه به طور واضح و چه به صورت ضمنی – کمک رسانند. در عین درحال حاضر پیاده سازی این دو نظریه، ممکن میباشد با هزینه‌هایی که گهگاه غیرمنتظره میباشد، یار باشد.
در نظریه تغییر‌و تحول E که رویکردی «طاقت فرسا» به شمار می‌رود، قیمت سهام صرفا ترازو قانونی برای سنجش ترازو برد کمپانی میباشد. دراین طرز، تحولات سازمانی عموماً با به کار گیری وسیع از مشوق‌های اقتصادی، اخراج بی‌محابای کارمندان، تصحیح و تجدید ساختار سازمان و نیز کوچک سازی هم پا میباشد.
در مرز و بوم ایالات متحده که بازارهای مالی، کمپانی‌ها را به عکس العمل نشان دادن سریع ناچار می سازند، راهبردهای نظریه E بیشتراز راهبردهای نظریه O ترویج و مقبولیت دارااست. از جمله، وقتی که ویلیام اندرس در سال ۱۹۹۱ تحت عنوان رئیس دلیل کمپانی جنرال داینامیکز (General Dynamics) درگیر به عمل شد، مقصود خویش را وصال به حداکثر بها اقتصادی انتخاب کرد با پذیرش مجموع هزینه‌ها و بحران‌هایی که به‌دنبال داراست.
در زمان سه سال، اندرس تعداد پرسنل کمپانی را ۷۱ هزار نفر کاهش اعطا کرد. ایشان با واگذاری هفت واحد کسب و فعالیت، ۴۴ هزار نیروی کاری را از سازمان منفک کرد و ۲۷ هزار نفر دیگر را هم اخراج یا این که به نحوه هایی همانند بازنشستگی، به سوراخ سرویس ناچار کرد. اندرس از راهبردهای نظریه E پیروی می کرد.
مدیرانی که تابع نظریه O می‌باشند بر این باورند که در صورتی آنها تمرکز خویش را تنها به قیمت سهام کمپانی معطوف نمایند (آن سیرتکامل که در طرز‌های نظریه E مرسوم میباشد)، چه بسا کمپانی با زخم‌ها و مشکلاتی مواجه گردد. مقصود اساسی دراین منش «قابل انعطاف» عبارت میباشد از توسعه و گسترش فرهنگ وتمدن سازمانی و ارتقای سطح توان‌های نیروی انسانی، از روش ارائه یادگرفتن‌های شخصی و گروهی.
در این‌شیوه راهکارهایی همانند تحلیل فرایند تغییر‌و تحول، دریافت کردن برخورد و رفلکس و آن گاه ساخت و ساز تغییرات بیشتر مد لحاظ قرار میگیرد.
در آن دسته از کمپانی‌های آمریکایی که نظریه O را به فعالیت میگیرند، مثلا HP، معمولاً رابطه ها قادر عاطفی دربین نیروهای کاری وجود دارااست. از‌آنجا‌که مدیران این مجموعه‌ها بها فراوانی برای تعهدات کارمندان قائل می باشند، ریسک برهم زدن قراردادهای کاری با کارکنان خویش را زیاد میدانند.
کمپانی‌های آسیایی و اروپایی بیشتر به دنبال نظریه O می باشند.
تعداد پاره ای از کمپانی‌ها صرفا به یک نظریه بسنده می‌نمایند و آن سیرتکامل که نتیجه ها ارزیابی‌های ما نشان می دهد، اکثر وقت ها کمپانی‌ها ترکیبی از این دو را گزینه به کارگیری قرار میدهند. همچنین، اکثر وقت ها مدیران میکوشند نظریه E و O را پشت سرهم به فعالیت مارک، فارغ از اینکه تعارض‌های ذاتی جانور میان این دو را حل و فصل نمایند.
نظریه‌های E و O به حدی با یکدیگر تفاوت دارا‌هستند که رئیس هم زمان آن ها فعالیت مشقت بار و پیچیده‌ای میباشد. از سوی دیگر دقت به‌این نکته ضروری میباشد که معمولاً کارکنان به آن دسته از مدیرانی که گهگاه به رویش و رویش نیرو‌ها روی میاورند و گهگاه به قوانین وحشیانه و سختگیرانه، بی اعتماد میشوند.
پژوهش ها ما نشان میدهد که راهی برای حل این ایراد وجود داراست که در شکل تحقق آن، کمپانی‌ها میتوانند از روش تولید ارگان های چیره، سهامداران خویش را راضی نگه دارا هستند.
یک مثال عملی از پیروزی ادغام نظریه E و O
مغازه‌های زنجیره‌ای ASDA در انگلیس، در سال ۱۹۹۱ در مرز ورشکستگی قرار گرفت. آرچی نورمن، مدیرعامل این موسسه با ادغام دو نظریه E و O، به حاصل خارق العاده‌ای دست یافت: فضایی گشوده و بر اساس اعتماد مبنا ریزی شد و بها سهام کمپانی نیز ۸ برابر پرورش داشت.
به صورت کلی مطالعات ما نشان می دهد کمپانی‌هایی که هر دو روش مشقت بار و قابل انعطاف را به سیرتکامل‌ای اثرگذار و کارا، با هم به عمل میبرند، میتواند به بهره مالی فراوان و فایده وری قابل مراعات‌ای دست یابند. از سوی دیگر احتمال اینکه چنین کمپانی‌هایی به یک مزیت رقابتی استوار برسند، بیشتر میباشد.
منبع