مقالات مدیریت

[mina123_123]

هزينه هاي كيفيت COQ

معادله كيفيت دو بخش دارد، يكي انجام دادن كارهاي درست و مناسب، كه شامل ويژگي هايي از محصول و خدماتي است كه براي ايجاد رضايت در مشتري در نظر گرفته مي شود و ديگري انجام ندادن كارهاي نادرست و نامناسب. منظور از عبارت آخر، انجام ندادن نقايص و رفتارهايي است كه موجب نارضايتي مشتري مي شود.

COQ با بخش دوم كيفيت سر و كار دارد (شرط لازم است، نه كافي)
كيفيت بيشترين سود را با كمترين هزينه ايجاد مي كند. در تعبير هزينه كيفيت يك ايراد مفهومي وجود دارد. زيرا كيفيت نوعي هزينه نيست. بنابراين تعبير هزينه كيفيت ضعيف (COPQ) مناسب تر از عبارت COQ است.

اصل اساسي هزينه كيفيت
هر هزينه اي كه به خاطر كامل نبودن كيفيت ايجاد شده باشد يك هزينه كيفيت است.
به طور كلي هزينه هاي كيفيت به سه دسته تقسيم بندي مي شوند.
سرمايه گذاري روي پيشگيري از عدم انطباق ها، ارزيابي كيفيت محصول يا خدمات براي ارزيابي انطباق، عدم انطباق ها (ضايعات، دوباره كاري و ...)، سه طبقه اين تقسيم بندي هستند.
هزينه هاي كيفيت شامل هزينه هاي پيشگيري Prevention ، هزينه هاي ارزيابي Appraisal Cost و هزينه هاي شكست Failure Cost است.
هزينه هاي پيشگيري (Prevention Cost): هزينه فعاليت هايي است كه به طور مشخص براي پيشگيري از كيفيت ضعيف محصول يا خدمات در نظر گرفته شده است. به عنوان مثال هزينه براي محصولات جديد، برنامه ريزي كيفيت، نظر سنجي در مورد توانايي، ارزيابي قابليت فرآيند، جلسات تيم بهبود كيفيت، طرح هاي بهبود كيفيت، آموزش و كارآموزي جزو هزينه هاي پيشگري محسوب مي شوند.
هزينه هاي ارزيابي (Appraisal Cost): هزينه هاي مرتبط با اندازه گيري، محاسبه، حسابرسي محصولات يا خدمات براي اطمينان از تطابق، استانداردهاي كيفيت و عملكرد لازم وكليه بازديدها و آزمايش ها از مواد اوليه، آزمايش ضمن توليد و در مرحله نهايي كاليبراسيون، از جمله هزينه هاي ارزيابي مي باشند.
هزينه هاي شكست (Failure Cost): هزينه تطابق نداشتن محصولات يا خدمات با نيازهاي مشتري به دو نوع هزينه هاي داخلي و خارجي تقسيم مي شوند.


1- هزينه هاي داخلي: هزينه هاي قبل از ارسال يا تحويل محصول به مشتري (مانند هزينه هاي استهلاك، بازسازي، بازسازي و آزمايش دوباره، بررسي مواد كاهش كيفيت) از هزينه هاي داخلي شكست محسوب مي شوند.


2- هزينه هاي خارجي: هزينه هاي پس از ارسال محصول، در زمان ارائه خدمات به مشتري و بعد از آن، مانند هزينه هاي رسيدگي به شكايات، برگشت محصول، دعاوي ضمانت، از هزينه هاي خارجي شكست محسوب مي شوند.
مجموعه هزينه هاي گفته شده بيانگر اختلاف بين هزينه واقعي يك محصول و خدمات و كاهش هزينه در صورت وجود نداشتن خدمات زير استاندارد، عيب در محصول و يا نقص در توليد آنهاست.
قابل ذكر است كه در بيشتر سازمان ها، هزينه هاي كيفيت، هزينه هاي پنهان (Hidden Costs) است و هزينه هاي كيفيت اندازه گيري نشده رو به افزايش مي گذارد.
كيفيت نازل به دو طريق (هزينه بيشتر و رضايت كمتر مشتري) بر شركت ها اثر مي گذارد.

مدل كلاسيك هزينه كيفيت بهينه
در بسياري از موارد، مدل كلاسيك هزينه كيفيت بهينه نقص هايي دارد. مدل كلاسيك، اين ذهنيت را ايجاد مي كند كه رسيدن به كيفيت كامل غير ممكن است، «برداشتن هيچ مانعي دشوارتر از اصلاح اين ذهنيت نيست». مدل نوين هزينه كيفيت بهينه شامل اين امكان است كه نقايص به صفر برسد.





راهبرد كاهش هزينه هاي كيفيت
به طور كلي با دورتر شدن نقطه شناسايي در زنجيره توليد و توزيع، COQ افزايش مي يابد. كمترين هزينه زماني خواهد بود كه از عدم تطابق ها از همان ابتدا جلوگيري شود. بيشترين هزينه كيفيت نيز وقتي است كه مشتري ها متوجه نقايص شوند. در اين حالت علاوه بر زيان هاي ناشي از تعمير و تعويض، ممكن است اعتبار شركت، نزد مشتري يا مشتريان از دست برود.

پشتيباني حسابداري
تهيه و حفظ سيستم COQ در حد راهنمايي و پشتيباني از بخش حسابداري به عهده بخش كيفيت است، اما مسئوليت اصلي COQ به عهده بخش حسابداري است. سيستم هزينه يابي كيفيت در دل سيستم بزرگتري بنام سيستم حسابداري هزينه قرار دارد. ايده آل اين است كه هزينه كيفيت آن قدر با سيستم حسابداري هزينه يكپارچه شود كه ديگر نتوان آن را يك سيستم حسابداري جداگانه به حساب آورد.
سيستم حسابداري هزينه كيفيت، اطلاعات شفاف را براي تصميم گيري در اختيار مدير قرار مي دهد. لازم نيست اطلاعات مربوطه بسيار دقيق (تا حد ريال) باشد . هدف از اندازه گيري اين نوع هزينه ها ارائه نكات كلي براي تصميم گيري مديريت در عمل است.
مباني هزينه كيفيت
نكات زير در مورد انتخاب مبناي تحليل هزينه هاي كيفيت به كار مي رود:


- مبناي تحليل بايد رابطه معقولي با هزينه هاي كيفيت داشته باشد.
- مبناي تحليل بايد براي مديراني كه گزارش هاي هزينه كيفيت را دريافت مي كنند شناخته شده باشد.
- مبناي تحليل بايد شاخص حجم كسب و كار در زمينه اي باشد كه اندازه گيري هاي هزينه كيفيت در آن به كار مي رود.
- اغلب چندين مبناي تحليل براي به دست آوردن تصويري كامل از اندازه نسبي هزينه هاي كيفيت نياز است.
برخي از مباني رايج عبارتند از:
- نيروي كار مصرف شده، نيروي كار مستقيم، از قبيل كل نيروي كار( مبناي نيروي كار)
- كل هزينه نيروي كار و مواد اوليه، بهره برداري، از قبيل هزينه كارگاهي (مبناي هزينه)
- ارزش فروش محصولات تمام شده، از قبيل خالص فروش در صورتحساب (مبناي فروش)
- حجم توليد، از قبيل تعداد واحدهاي توليد شده (مبناي واحدها)
شاخص فروش مبنايي است كه بيشتر از همه در ارائه گزارش به مافوق به كار مي رود، براي تحليل و برنامه ريزي درازمدت.

موسسه آموزش عالي آزاد ماهان
برگزار کنند کلاسهاي کنکور کارشناسي ارشد کارداني به کارشناسي دکتري برگزار کننده آزمونهاي آزمايشي 8 مرحله کارشناسي ارشد و 5 مرحله کارداني به کارشناسي آزمونهاي کشوري ماهان کتاب و جزوه کارشناسي ارشد کتاب و جزوه کارداني به کارشناسي کتاب کار کتاب آزمون **** آموزشي هدفمند نشريه صعود و دارای گواهينامه ISO 9001:2000 موسسه ماهان
قوی ترین مرکز برگزار کننده دوره های مدیریت و MBA در ایران MBA یکساله و MBA کنکور
www.mahan.ac.ir

 

[mina123_123]

مدیریت ریسک در حوزه عملیات مالی

تا قبل از این مقطع دولت‌ها نقش بسیار موثری در حفظ ثبات مالی و جلوگیری از بروز تنش‌های مالی ناشی از تغییر برابری‌های ارزی داشتند و حمایت آنان از **** ارزی و پرداخت‌های خارجی کشور خود عامل تثبیت کننده‌ای قوی ارزیابی می‌شد. لیکن از زمان حاکمیت **** شناور ارزی در حوزه ارزهای معتبر و جهانروا و نیز با گسترش سریع تجارت و مالیه بین الملل، **** پولی جهانی به عنوان منشا ریسک بزرگی در حوزه مبادلات مالی خارجی کشورها ظاهر شده است. تغییرات برابری مداوم ارزهای عمده جهانی نه تنها قدرت خرید حجم دارائی‌ها و ذخایر خارجی کشورها را در معرض مخاطرات ناشی از نوسان نرخ قرار می‌دهد بلکه با این تغییرات، به طور مستمر قدرت خرید جهانی حجم مشخصی از صادرات کالاها و خدمات کشورهای فاقد ارزهای معتبر، در معرض کاهش و افزایش قرار دارد.
این وضعیت، یعنی تشدید پدیده ریسک در حوزه عملیات مالی و اعتباری خارجی از ابتدای دهه 80 به عنوان عاملي موثر در ایجاد بحران‌های اقتصادی کشوری و منطقه‌ای نقش عمده‌ای داشته است. با بروز اولین نشانه‌های ناشی از غفلت و تغافل کشورها به این عامل بی‌ثباتی جدید که از ابتدای دهه هشتاد میلادی در قالب انواع بحران‌های مالی در کشورهای مختلف ظاهر شد، این فکر تقویت شد که لازم است ترتیبات مالی و نظارتی ویژه‌ای مطمح نظر قرار گیرد تا از طریق تقویت بنیادهای مالی و سرمایه‌ای موسسات مالی کشورها، امکان پیشگیری از بروز این بحران‌ها فراهم شود. بخش عمده‌ای از مقررات بال برای **** بانکی، مقررات نظارتی حاکم بر نهادهای مالی بازار سرمایه، مقررات نظارتی حاکم بر شرکت‌های بیمه و صندوق‌های تامین اجتماعی و نیز مقررات نظارتی حاکم بر **** همزمان پرداخت و تسویه دیون و مطالبات که در دهه‌های 80 و 90 میلادی تدوین شده، برای تقویت بنیان مالی موسسات کشوری و عدم بروز نکول در ایفای تعهدات این موسسات طراحی شده است. هدف اصلی از تدوین و اجرای این مقررات آن است که حتی الامکان از تبدیل بحران‌های مالی کوچک کشوری به بحران‌های منطقه‌ای که به سهولت با سیستمیک شدن بحران از طریق آثار سر ریز آن اتفاق می‌افتد ، جلوگیری شود.
ریسک به عنوان پدیده‌ای تعریف شده است که زیان بالفعل و مستقیم از طریق کاهش جریان درآمدی و زیان سرمایه‌ای بر موسسه وارد می‌کند. گروهی از اقتصاددانان تعریف وسیع‌تری از پدیده ریسک ارائه داده‌ و بروز هر گونه پیشامد و واقعه‌اي را که به صورت بالقوه از طریق اعمال و ایجاد محدودیت بر ظرفیت و فعالیت‌های سازمان امکان تحقق اهداف سازمان را متزلزل كند نیز ریسک تعریف كرده‌اند. اگر تعریف موسعی را که از پدیده ریسک به شرح فوق ارائه شده است بپذيريم، آن گاه می‌باید ریسک را به عنوان امری ذاتی و تفکیک ناپذیر از **** اقتصادی بازار ارزیابی کرد و به این ترتیب تعریف ، شناسایی و اندازه گیری پدیده‌های ریسکی در حوزه فعالیت‌های مالی و اقتصادی اجتناب ناپذیر خواهد بود.
مقابله با پدیده‌های ریسکی در فعالیت‌های مالی و اقتصادی مستلزم طراحی و اجرای چارچوب جامع مدیریت ریسک است. آنچه در چارچوب مدیریت جامع ریسک برای موسسات و شرکت‌ها و بانک‌ها و به طور کلی واحدهای خرد توصیه می‌شود، از آنچه در سطح بخش و کلان توصیه مي‌شود، تا حدودی متفاوت است. در حالی که برای واحدهای خرد مباحثی نظیر شناسایی ، احتراز از پدیده ریسکی، برخورد اصلاحی، خرید پوشش، تعریف آستانه و سقف، سرمایه گیری و تقویت بنیان مالی موسسه حائز اهمیت است، برای مقام ناظر بخشی و کلان، موضوع بیشتر از جنبه تدوین مقررات و قوانین نظارت، ارائه راهکارها و گسترش بازارها و مسؤولیت‌های مقام ناظر در این زمینه‌ها واجد اهمیت تلقی می‌شود زیرا ایجاد ثبات و اطمینان در بازارها یکی از وظایف اصلی مقام نظارتی بخشی و کلان به شمار مي‌آيد.
اگر چه پدیده ریسک و روش‌های مقابله با آن در یک چارچوب جامع مدیریت ریسک برای کلیه موسسات و سازمان‌ها مطرح و مهم تلقی می‌شود اما تجارب دو دهه گذشته حکایت از آن دارد که این مجموعه مقررات برای پنج گروه از موسسات از اهمیت حیاتی و بلافاصله برخوردار است‌. این پنج گروه از موسسات شامل بانک‌ها و موسسات غیر بانکی بازار پول، موسسات مالی بازار سرمایه و بورس اوراق بهادار، شرکت‌های بیمه، صندوق‌های بازنشستگی و تامین اجتماعی و بالاخره **** تسویه همزمان پرداخت مطالبات و بدهی‌هاست. به همین دليل سازمان‌های مالی جهانی نظیر صندوق بین المللی پول، بانک جهانی، بانک تسویه بین المللی و تعدادی دیگر طی دهه گذشته به گردآوری و تدوین مقررات نظارتی در زمینه‌های فوق اقدام كرده‌اند. این مجموعه مقررات در واقع به جمع آوری بهترین تجارب کشوری در سطح جهان مربوط می‌شود. مجموعه‌هاي مذكور در اختیار کشورهای در حال توسعه و اقتصادهای نوظهور قرار داده شده است تا از این طریق موفق به اجرای بهترین تجارب جهانی شوند و از آزمون و خطا دراین زمینه‌ها پرهیز كنند.
در حوزه فعالیت بانک‌ها و موسسات غیر بانکی بازار پول ، دو مجموعه مقررات در زمینه روش‌های مدیریت ریسک توسط کمیته بال تحت عناوین بال (1) و بال (2) تدوین شده و در اختیار فعالان بازار و مقامات نظارتی بانکی کشورها قرار گرفته است. مقررات بال (1) در سال 1988 تدوین و درآن دو مقوله اساسی کفایت سرمایه و طبقه بندی دارائی‌های بانک‌ها از لحاظ درجه ریسک اعتباری آنها پوشش داده شده است. مقررات بال (1) از ابتدای دهه 90 میلادی در بانک‌های عمده بزرگ بین المللی به مرحله اجرا گذارده شد. به فاصله کوتاهی پس از اجرای این مقررات و در اواخر دهه 90 مشخص شد مقررات مزبور از بسیاری جنبه‌های بانکداری بین المللی دچار ضعف و نقص است. به همین دلیل در اوایل دهه حاضر مقررات جدیدی با عنوان بال (2) تدوین و برای اجرا به بانک‌ها و مقامات ناظر بانکی پیشنهاد شد. مقررات جدید از نظر پوشش ریسک‌ها، نه فقط ریسک اعتباری بلکه ریسک بازار و ریسک عملیاتی را نیز تحت نظر و مطالعه قرار داده است. علاوه بر آن در قالب مقررات جدید بال به موضوع نظارت، به خصوص نظارت‌های داخلی بانک‌ها از اين منظر كه بانک‌ها دارای سیستم‌های مدیریتی ریسک مناسب بوده و بر اجرای آن نظارت داخلی داشته باشند، توجه عمیقی معطوف شده است. مقررات جدید بال تاکید اساسی را بر شفاقیت و انضباط بازار قرار داده است و از این ديدگاه توصیه‌هایی جدی در زمینه مسؤولیت پذیری، شفافیت، انتشار اطلاعات، کیفیت اطلاعات و امثال آن ارائه کرده است.
موضوع مدیریت جامع ریسک فقط به حوزه‌های پيشگفته محدود نمی‌شود، بلکه طیف وسیعی از مقررات داخلی، قوانین و مقررات نظارتی، توسعه و تعمیق بازارها، طراحی و نوسازی ابزارها و مدیریت و زمامداری را در بر مي‌گيرد. به همین دلیل لازم است کشورهای در حال توسعه و اقتصادهای نوظهور، در گذار اقتصاد ملی خود از کنترل‌های دولتی و محدودیت‌های ساختاری به **** اقتصاد بازار، مجموعه مقررات و قوانین ناظر بر بازارها را مورد بازبینی قرار دهند. در این بازبینی تاکید شده است کشورها باید از تجارب خوب و موفق جهانی در این زمینه بهره ببرند و ضرورتی ندارد به صورت آزمون و خطا هزینه‌های اجتماعی سنگینی را در این خصوص تحمل کنند.

موسسه آموزش عالي آزاد ماهان
برگزار کنند کلاسهاي کنکور کارشناسي ارشد کارداني به کارشناسي دکتري برگزار کننده آزمونهاي آزمايشي 8 مرحله کارشناسي ارشد و 5 مرحله کارداني به کارشناسي آزمونهاي کشوري ماهان کتاب و جزوه کارشناسي ارشد کتاب و جزوه کارداني به کارشناسي کتاب کار کتاب آزمون **** آموزشي هدفمند نشريه صعود و دارای گواهينامه ISO 9001:2000 موسسه ماهان
قوی ترین مرکز برگزار کننده دوره های مدیریت و MBA در ایران MBA یکساله و MBA کنکور
www.mahan.ac.ir

 

[mina123_123]

نقش آزمايشگاههاي مرجع (رفرانس) در بهبود كيفيت عملكرد آزمايشگاههاي باليني

اجراي تضمين كيفيت در آزمايشگاه تشخيص طبي به معناي بهره گيري از تلاشهاي مجموعه اي از امكانات شامل نيروي انساني، فضا، مواد و معرفها، ابزار و دستگاهها، منابع مالي و … بر مبناي روشهاي علمي شناخته شده بين المللي جهت بهبودكارائي ياتوانائي (EFFICIENCY) و قدرت مؤثر يا اثربخشي(EFFECTIVENESS) در واحد مربوطه است كه نتيجه آن ايجاد و ابقاء روشهاي مناسب جهت ارائه پاسخ آزمايش تكرارپذير (Transferability) ميباشد.آزمايشگاههاي مرجع (رفرانس) مسئوليت برقراري امر فوق را بر عهده دارند. برگزاري دوره هاي آموزشي براي اجراي كنترل كيفي داخلي (INTERNAL Quality Control) ، ارائه روشهاي استاندارد، تهيه مواد كنترلي، تهيه دستورالعملي (Quality Manual) براي هر آزمايشگاه كه تمامي فعاليت ها و عملكرد آزمايشگاه را دربرمي گيرد مانند روشهاي عملكردي استاندارد (Standard Operating Procecedures) ، كنترل كيفي ابزار و روشها، ثبت هر گونه تغيير و تعمير در ابزار و سيستم ها، تنظيم ها (كاليبراسيون)، دستورالعمل ايمني (Safety Manual) ، شرح وظايف كاركنان فني و آموزش هاي لازم نيز از جمله فعاليتهاي آزمايشگاههاي رفرانس مي باشد.
همچنين اجراي برنامه كنترل كيفي خارجي(EXTERNAL Quality ASSESSMENT) شامل ارسال نمونه هاي مجهول براي بخشهاي گوناگون آزمايشگاه بطور منظم (بيوشيمي، هماتولوژي، ميكروبيولوژي، سرولوژي و …) و بررسي نتايج و ارائه آن به آزمايشگاهها مي تواند در مجموع مديران و كاركنان آزمايشگاهها را در جهت برنامه ريزي، سازماندهي، هدايت و بازبيني (كنترل)، بررسي خطاهاي سيستماتيك و غيروابسته به فرد، ترغيب كاركنان به رديابي و ثبت خطاها، كاهش خطاهاي قبل و بعد از آزمايش ياري نمايد. اجراي مناسب امور فوق با همكاري و هماهنگي دست اندركاران نظارت و بازديد آزمايشگاهها (مسئولين اجرائي) مانند اداره امور آزمايشگاهها، سياستگزاران روند توليد و ورود اقلام آزمايشگاهي و همچنين توجه به نظر مصرف كنندگان خدمات آزمايشگاهي مانند پزشكان در بخش بهداشت و درمان و ديگر دست اندركاران امور پزشكي و بيماران امكان پذير است.


اجراي تضمين كيفيت توسط مديران در آزمايشگاههاي تشخيص طبي
بگارگيري مديريت كيفي جامع يا (TQM) Total Quality Management در آزمايشگاه سبب ميشود، جريان امور بطور منظم و مداوم مورد بررسي و بازبيني قرار گرفته و در پي آن خطاهاي موجود شناسايي شده و از بروز خطاهائي كه احتمالاً در آينده بوجود ميآيد جلوگيري گردد. هدف نهائي اجراي مديريت كيفي، ايجاد و ابقاء روشهاي تكرارپذير (Transferability) ميباشد، بدين معني كه نتايج بدست آمده در ساير آزمايشگاهها با وسايل و روشهاي ديگر قابل تكرار باشد.
براي اجرا و حصول روشهاي تكرارپذير، و اثبات اينكه نتايج ارائه شده قابل قبول ميباشند، بايد برنامه تضمين كيفيت در آزمايشگاه بشكل مناسب و كامل اجرا شود. تضمين كيفيت بمعناي تمامي تلاشهاي يك مجموعه (در اينجا كل امكانات شامل نيروي انساني، فضا، ابراز، مواد، معرفها، مالي و … در آزمايشگاه ميباشد)، براي بهبود كارائي يا ظرفيت ارائه خدمات (Efficiency) و قدرت موثره يا اثربخشي (Effectiveness) در واحد مربوطه ميباشد.

مدير آزمايشگاه ميبايد براي رسيدن به اهداف تعيين شده، برنامه ريزي، سازماندهي، هدايت و بازبيني (كنترل) را بصورت دقيق اجرا نمايد. بررسي خطاها بصورت سيستماتيك و غير فردي ميبايد انجام شود و كارمندان ترغيب گردند كه خطاها را رديابي و ثبت نمايند. بايد ارزش ها و محدوده هاي تشخيصي و طبيعي، صحت و دقت و خطي بودن، حساسيت، ويژگي روشهاي مورد استفاده موجود در آزمايگشاه بصورت تعريف شده و كتبي تهيه و در دسترس باشد. مدير فني آزمايشگاه بايد با پزشكان بطور منظم در ارتباط با محدوده هاي تشخيصي، ارزش آزمايشها براي تشخيص و درمان، انجام آزمايشهاي جديد و بطور كلي تعيين و معرفي شاخص هاي فني كه اطمينان پزشكان را به آزمايشها جلب نمايد، بحث و تبادل نظر نمايد. اطمينان از كيفيت روشهاي آزمايشي آزمايشگاههاي همكار، با در اختيار داشتن شاخص هاي فني روشهاي آزمايشگاههاي مزبور از ديگر وظايف مسئول ميباشد.
دستورالعمل كيفي (Quality Manual) كه تمامي امور مربوط به آزمايشگاه مانند SOP (Standard Operatiry Procedres) كنترل كيفي ابزار و روشها، ثبت هر گونه تغيير و تعمير در ابزار و سيستم ها، كاليبراسيونها، روند كنترل كيفي آزمايشگاه به شكل داخلي و خارجي توسط آزمايشگاههاي رفرانس، دستورالعمل ايمني (Safety Manual) ، شرح وظايف كارمندان فني، و مشابه آنرا را شامل ميشود، بايد تهيه شود. آموزش كارمندان جديد، تنظيم استقرار وسايل و دستگاهها در آزمايشگاه از نظر رعايت ايمني (مقابله با خطرها) و استفاده بجا از آنها، چگونگي مقابله با اشتباه كارمندان فني و اصلاح اعمال نادرست، تنظيم برنامه هاي پذيرش نمونه و بيمار، نمونه گيري مناسب، شناسائي آن، نقل و انتقال و آماده نمودن براي تجزيه، شناسائي حالتهاي معمول نمونه از غير آن (هموليز ـ ليپميك و …) از موارد ديگر وظايف مديريت فني براي اجراي تضمين كيفيت ميباشد. بكارگيري برنامه هاي كنترل كيفي داخلي، ثبت نتايج و تفسير آنها، شركت در برنامه هاي كنترل كيفي خارجي ملي و در صورت امكان بين المللي، حضور در كنترلهاي بين آزمايشگاهي، بررسي توافق بين جوابها و مقايسه نمونه بيماران، تنظيم (كاليبراسيون) دستگاهها و روشهاي موجود با مواد مرجع شناخته شده جهاني، انتخاب روشهاي مقرون به صرفه، سريع، ايمن با شاخص هاي مورد قبول كيفي نيز مسئول آزمايشگاه را براي حصول اطمينان از كيفيت انجام آزمايشها ياري مينمايد.

مركز تحقيقات آزمايشگاههاي رفرانس
بهمن ماه 1377

نحوه انتخاب و چگونگي ارزيابي آزمايشگاههاي پذيرنده نمونه هاي آزمايشي (ريفرال)
از ساير آزمايشگاهها
بسبب اينكه آزمايشهاي تشخيصي معمولي (روتين) و اختصاصي بطور منظم و سريع روند بهبود و تكاملي از نظر روش را طي نموده و اختصاصي تر ميگردند كه اجراي آنها نياز به امكانات فني، دستگاهها و علوم جديدتري دارد، و از طرفي هنگام انجام آزمايشهاي روزمره، هر آزمايشگاه ممكنست با پاسخهاي غير معمول و غيرقابل انتظار روبرو شود كه نياز به مشورت و انجام دوباره آن با امكانات اختصاصي جديدتر و مطمئن تر داشته باشد كه در دسترس قرار ندارد، لذا نياز به آزمايشگاه (آزمايشگاههاي) ريفرال (مرجع) منطقه اي كه بتواند آزمايشهاي اختصاصي و حتي معمولي (روتين) را در موارد خاص انجام دهد وجود دارد. هنگام لزوم، آزمايشگاه ارجاع دهند ميتواند از راهنمائي هاي آزمايشگاه مرجع بهره گيري نمايد. كه بدين وسيله متقابلاً آزمايشگاه پذيرنده نمونه مي تواند توانائي هاي خود را بمنظور جوابگوئي به آزمايشگاههاي ديگر ارزيابي نمايد. آزمايشگاه ريفرال بايد علاوه بر دارا بودن خدمات معمول، خدمات ويژه جهت شرايط خاص در اختيار داشته باشد كه بطور مثال چنانچه دستگاههاي آزمايشگاهي، آزمايشگاه ارجاع دهند دچار نقص گرديد و يا نيروي انساني فني آنها توانايي راه اندازي روش و يا انجام آزمايش را نداشته باشد و يا حجم كاري بطور غيرمنتظره افزايش يابد، توانايي پاسخگوئي نياز ارجاع كنندگان را داشته باشد. همچنين بتواند در صورت لزوم آزمايشها را بصورت دوتائي (دوبل) انجام داده و همچنين بتواند در ساعتهاي غيرمعمول كاري مانند ساعتهاي خارج از زمان اداري، شبها و ايام تعطيل نيز آزمايشها را پذيرفته و انجام دهد. انتخاب آزمايشگاه مرجع بر مبناي سه اصل كيفيت ارائه خدمات آزمايشگاهي، مقرون به صرفه بودن، كارائي و بازدهي خدمات ارائه شده، استوار مي باشد. هر چند هزينه ارائه خدمات ممكنست بسيار مهم جلوه نمايد ولي در حقيقت اين كيفيت كاراست كه ميبايد در درجه اول اهميت قرار گيرد.
ارزيابي آزمايشگاه مرجع بايد در ساعتهاي اوج انجام كار، صورت گرفته و موارد زير بايد مورد توجه قرار گيرد:
ابزار موجود با هدف و حجم كار آزمايشگاه دريافت كننده نمونه متناسب باشد.
در بازديد، سطح آمادگي فيزيكي، توجه به اصول حفاظت، نحوه عملكرد كارمندان فني بررسي و ارزيابي شود. روش هاي آزمايش و دستور كار در دسترس باشد.
مدارك تحصيلي مسئول، كارمندان فني، مجوز و پروانه كار، مدارك مربوط به مهارت هاي ويژه و
دوره هاي بازآموزي موجود باشد.
برنامه هاي كنترل كيفي داخلي اجرا شده و مدارك مربوط به طور مشخص و طبقه بندي شده موجود بوده و مدارك حضور در برنامه كنترل كيفي خارجي نيز در دسترس باشد.
گزارش هاي مربوط به بهبود روشها، نگهداري و تعمير دستگاهها و ابزار، برنامه هاي تضمين كيفيت بمنظور ارتقاء كيفي بطور مشخص در دسترس باشد.
ممكنست يك آزمايشگاه نمونه هاي اختصاصي را بطور محدود از واحدهاي ديگر بپذيرد و يا آزمايشگاه ريفرال ديگري بطور كامل پذيراي انواع نمونه ها باشد و يا يك آزمايشگاه مرجع بعضي از نمونه ها را براي آزمايشگاه ريفرال ديگر براي انجام آزمايش ارسال نمايد كه ميبايد در گزارش ها و مدارك مربوطه موارد بالا منعكس گردد.
اطلاعات باليني اخذ شده و چگونگي درخواست آزمايش، نحوه جمع آوري نمونه، نوع و چگونگي روش حمل و نقل، برچسب گذاري، درستي تحويل نمونه ها، مشخصات نمونه هاي غيرقابل قبول و چگونگي برگشت آنها، برگه گزارش (كه ميتواند بوسيله شبكه كامپيوتري گزارش ارسال شود)، زمان انجام و گزارش نتايج بايد روشن و در دسترس باشد.
هر گونه تغيير در نوع و حجم و مقدار نمونه ارسالي و تغيير در دامنه مرجع توسط آزمايشگاه پذيرنده نمونه بايد به آزمايشگاههاي ارسال كننده نمونه ها اطلاع داده شود.
هر نوع تغيير غير منتظره در برنامه انجام آزمايش يا ديركرد بايد باطلاع آزمايشگاهها رسانيده شده و كارمندان جديد نيز مانند آزمايشگاههاي ارسال كننده نمونه در جريان انجام آزمايشها در روزهاي خاص در هفته قرار داده شوند.
گزارش بايد شامل نام و نشاني آزمايشگاه ارجاع دهنده نمونه بوده، سن و جنس نمونه مرتبط، محدوده مرجع و …… را دربرگيرد. پاسخهاي غيرطبيعي و نشاندهنده وخامت بيمار، سريعاً به آزمايشگاه ارجاع دهنده اطلاع داده شود.
كارمندان فني آزمايشگاه دريافت كننده نمونه بايد توانائي علمي معيني داشته باشند كه بتوانند مورد مشاوره آزمايشگاههاي ارجاع دهنده قرار گيرند و همچنين آمادگي مواجهه با آزمايش نمونه هاي غيرعادي را نيز داشته باشند.
خلاصه = آزمايشگاههاي ارجاع دهنده آزمايشها بايد در ابتدا نيازهاي خود را از نظر آزمايشهاي ارجاعي شناسائي نموده، آنگاه اقدام به انتخاب آزمايشگاه يا آزمايشگاههاي مرجع پذيرنده آزمايشها بنمايند. آزمايشگاههائي بايد انتخاب شوند كه استانداردهاي مشخص شده را رعايت مينمايند. ارزيابي آزمايشگاههاي مرجع طي يك روند منظم و مداوم بايد صورت گيرد، تا اطمينان لازم در ارتباط با آزمايشهاي انجام شده هميشه وجود داشته باشد.

موسسه آموزش عالي آزاد ماهان
برگزار کنند کلاسهاي کنکور کارشناسي ارشد کارداني به کارشناسي دکتري برگزار کننده آزمونهاي آزمايشي 8 مرحله کارشناسي ارشد و 5 مرحله کارداني به کارشناسي آزمونهاي کشوري ماهان کتاب و جزوه کارشناسي ارشد کتاب و جزوه کارداني به کارشناسي کتاب کار کتاب آزمون **** آموزشي هدفمند نشريه صعود و دارای گواهينامه ISO 9001:2000 موسسه ماهان
قوی ترین مرکز برگزار کننده دوره های مدیریت و MBA در ایران MBA یکساله و MBA کنکور
www.mahan.ac.ir

 

[mina123_123]

الف - فرايندهاي ساخت و توليد

تكنيك هاي متعدد آماري و غير آماري مهندسي كيفيت از آغاز، جهت بهبود فرايندهاي ساخت و توليد به كار گرفته مي شدند. فرايندهاي ساخت و توليد كليه فرايندهايي را كه در صنايع مختلف موجب به وجود آمدن محصولات متعدد مي گردند، در بر مي گيرند. توالي و تركيب تكنيك هاي شش سيگما در 21 گام براي فرايندهاي ساخت و توليد به شرح ذيل مي باشد:
1- شناسايي الزامات بحراني مشتري در مقياس كلان، تعريف قلمرو پروژه، شناسايي متغيرهاي كليدي خروجي از فرايند (KPOVs) كه به عنوان سنجه هاي پروژه به كار خواهند رفت. تعريف و اندازه گيري هزينه هاي كيفيت و سنجه RTY مرتبط با فرايند تحت بهبود.
2- شناسايي ‹‹ سهامداران›› كليدي پروژه و تشكيل تيم شش سيگما. ايجاد طرح منشور پروژه و مشخص نمودن نحوه ارائه گزارش هاي پيشرفت پروژه و دفعات ارائه آنها.
3- تشريح تاثير اجراي پروژه بر فرايند كلي كسب و كار. محاسبات و برآورد هاي مالي پروژه.
4- منظور نمودن ترتيب به كارگيري تكنيك هاي شش سيگما (21 گام) در نمودار گانت پروژه (طرح پروژه)
5- گردآوري سنجه هاي پروژه و نمونه گيري از آنها در طول زمان جهت نمايش تغييرپذيري بلند مدت. ايجاد نمودارهاي كنترل KPOVها در سطح 30000 پايي جهت كسب چشم اندازي كلان از فرايند.
6- مشخص نمودن قابليت / عملكرد بلندمدت فرايند برايKPOV ها و به كمك نمودارهاي كنترل 30000 پايي. محاسبه نسبت معيوبي ها (عدم انطباقها). طبق بندي معيوبي ها در قالب نمودار پارتو.
7- ترسيم فلوچارت / نقشه فرايند جاري در سطح خرد با جزئيات كامل جهت ايجاد نخستين ايده هاي بهبود.
8- ايجاد دياگرام علت و معلول جهت شناسايي آغازين متغيرهاي موثر بر خروجي فرايند. استفاده از فلوچارت فرايند و نمودار پارتو جهت كمك به شناسايي علل موجود در دياگرام علت و معلول.
9- ترسيم ماتريس علت و معلول جهت مشخص نمودن شدت ارتباط ميان متغيرهاي ورودي و KPOV ها، شناسايي آغازين متغيرهاي ورودي به كمك دياگرام علت و معلول صورت مي گيرد.
10- تجزيه و تحليل سيستم هاي اندازه گيريMSA . تحليل مولفه هاي واريانس با در نظر گرفتن تكرارپذيري و تجديد پذيري به موازات ساير منابع نظير ماشين به ماشين.
11- رتبه بندي متغيرهاي ورودي به فرايند، به كمك ماتريس علت و معلول و نمودار پارتو و در نهايت تعيين KPIV ها و متغيرهاي كليدي ورودي به فرايند.
12- پياده سازي FMEAمتمركز. در نظر داشتن نگرش سيستمي به هنگام پياده سازي FMEA و استفاده از آيتم هاي با رتبه بالا در ماتريس علت و معلول به عنوان خطاهاي بالقوه در FMEA. ارزيابي طرح هاي جاري كنترل.
13- گرد آوري داده ها جهت ارزيابي ارتباط كمي ميانKPOV و KPIV ها.
14- استفاده از ابزارهاي گرافيكي نظيرvaricharts - multi box plotو جهت شناسايي ابتدايي منبع تغييرپذيري و پراكندگيها در فرايند.
15- انجام آزمون هاي فرض جهت آگاهي از چگونگي اهميت آماري ارتباطها.
16- به كارگيري تحليل مولفه هاي واريانس جهت تفكيك و درك منابع خروجي تغييرپذيري نظير تغييرپذيري به علت تغييرات روزانه (روز به روز)، بخش به بخش و يا قطعه به قطعه.
17- مطالعات دقيق چگونگي تاثير KPIV ها بر KPOV ها به كمك تحليل رگرسيوني و تحليل واريانس.
18- به كار گيري DOE طرح هاي آزمايشي عاملي و تحليل رويه پاسخ. در طراحي آزمايشها، تعيين و ارزيابي سطوح KPIV ها براساس ميزان كاهش در تغيير پذيري KPOV ها مي باشد. همچنين در طراحي آزمايشها KPIV ها بايد به گونه اي تنظيم گردند كه فرايند نسبت به اغتشاشاتي نظير تغييرپذيري در مواد اوليه، نيرومند گردد.
19- مشخص نمودن حدود عملكرد بهينه KPIVها به كمك DOE و ساير تكنيك ها.
20- بازنگري و به روز آوري طرح كنترل، به كارگيري نمودارهاي كنترل 50 پايي جهت شناسايي علل خاصي در KPIV ها.
21- حصول اطمينان از اثربخشي بهبودهاي اعمال شده در فرايند و همچنين افزايش قابليت / عملكرد فرايند. تهيه گزارشها ي نهايي از پروژه اجرا شده و تشريح مزاياي حاصل از كاهش هزينه ها و يا افزايش سود. پايش و اندازه گيري نتايج حاصله 3 تا 6 ماه پس از تكميل پروژه، جهت اطمينان از ثبات بهبودهاي ايجاد شده.


ب – فرايندهاي خدمات

دستيابي به درك و تعريفي صحيح از معيوبي ها (عدم انطباقها) و گردآوري سنجه هاي روشنگر، مشكلترين موانع بر سر راه به كارگيري متدولوژي شش سيگما جهت بهبود فرايندهاي خدمات/ معاملات مي باشند اينگونه پروژه ها اغلب فاقد داده هاي معتبر مي باشند و همچنين اكثرداده ها وصفي هستند. به طور مثال تعداد معيوبي ها و يا معيارهاي رد / پذيرش. با توجه به مزيت استفاده از داده هاي پيوسته نسبت به داده ها (متغيرهاي) وصفي، بديهي است كه در صورت امكان اينگونه داده ها جايگزين گردند. موضوع مهم ديگر اثرات منفي حاصل از تعريف حدود مشخصه فني مجازي براي اينگونه فرايندها مي باشد، به تجربه ثابت شده است كه به كار گيري نمودارهاي احتمال و هيستوگرام جهت كمي نمودن قابليت / عملكرد فرايندهاي خدمات بر استفاده از حدود مشخصه مجازي، ارجح مي باشند. تحيليل سيستم هاي اندازه گيري (MSA) در فرايندهاي خدماتي نيز كاربرد داشته و به هنگام استفاده از داده هاي وصفي انجام اينگونه تحليل ها جهت مشخص نمودن سهم ابزار اندازه گيري در تغييرپذيري كل ضروري مي باشد. آخرين نكته اي كه بايد به هنگام مواجهه با فرايندهاي سرويس و خدمات مورد توجه قرار گيرد بهره گيري از تكنيك هاي DOE مي باشد.
بايد آگاه بود كه مزاياي حاصل از به كارگيري طراحي آزمايش ها در فرايندهاي ساخت و توليد و سرويس و خدمات يكسان است. كارايي و كيفيت خدمات يك سازمان با طراحي صحيح پارامترهاي فرايند هاي خدمات به كمك DOE افزايش قابل ملاحظه اي خواهد يافت.
توالي و تركيب تكنيك هاي شش سيگما در 21 گام در فرايندهاي خدمات به شرح ذيل مي باشد:

1- شناسايي الزامات بحراني مشتري در مقياس كلان، تعريف قلمرو پروژه، شناسايي متغيرهاي كليدي خروجي از فرايند (KPOVs) كه به عنوان سنجه هاي پروژه به كار خواهند رفت. تعريف و اندازه گيري هزينه هاي كيفيت و سنجه RTY مرتبط با فرايند تحت بهبود.
2- شناسايي ‹‹ سهامداران›› كليدي پروژه و تشكيل تيم شش سيگما. ايجاد طرح منشور پروژه و مشخص نمودن نحوه ارائه گزارش هاي پيشرفت پروژه و دفعات ارائه آنها.
3- تشريح تاثير اجراي پروژه بر فرايند كلي كسب و كار. محاسبات و برآورد هاي مالي پروژه.
4- منظور نمودن ترتيب به كارگيري تكنيك هاي شش سيگما (21 گام) در نمودار گانت پروژه (طرح پروژه)
5- گردآوري سنجه هاي پروژه و نمونه گيري از آنها در طول زمان جهت نمايش تغييرپذيري بلند مدت. ايجاد نمودارهاي كنترل KPOVها در سطح 30000 پايي جهت كسب چشم اندازي كلان از فرايند.
6- به جهت عموميت نداشتن كاربرد حدود مشخصه فني (USL ، LSL) براي فرايندهاي سرويس، خدمات و معاملات، عملكرد / قابليت بلندمدت فرايند KPOV ها به كمك نمودار فراواني مشخص مي گردد به طور مثال در 80 درصد مواقع متغير پاسخ KPOV در فاصله (a , b) قرار مي گيرد. تبديل و تشريح قابليت / عملكرد فرايند KPOV به زبان پول (هزينه / سود). استفاده از نمودار پارتو جهت طبقه بندي معيوبي ها.
7- ترسيم فلوچارت / نقشه فرايند جاري در سطح خرد با جزئيات كامل جهت ايجاد نخستين ايده هاي بهبود.
8- ايجاد دياگرام علت و معلول جهت شناسايي آغازين متغيرهاي موثر بر خروجي فرايند. استفاده از فلوچارت فرايند و نمودار پارتو جهت كمك به شناسايي علل موجود در دياگرام علت و معلول.
9- ترسيم ماتريس علت و معلول جهت مشخص نمودن شدت ارتباط ميان متغيرهاي ورودي و KPOV ها، شناسايي آغازين متغيرهاي ورودي به كمك دياگرام علت و معلول صورت مي گيرد.
10- فرايندهاي سرويس، خدمات و معاملات نيز مانند فرايندهاي ساخت و توليد از مزاياي تحليل سيستم هاي اندازه گيري بي بهره نمي باشند. اينگونه مطالعات معمولا به صورت تحليل توصيفي سيستم هاي اندازه گيري مي باشند.
11- رتبه بندي متغيرهاي ورودي به فرايند، به كمك ماتريس علت و معلول و نمودار پارتو و در نهايت تعيين KPIV ها و متغيرهاي كليدي ورودي به فرايند.
12- پياده سازي FMEA متمركز. در نظر داشتن نگرش سيستمي به هنگام پياده سازي FMEA و استفاده از آيتم هاي با رتبه بالا در ماتريس علت و معلول به عنوان خطاهاي بالقوه در FMEA. ارزيابي طرح هاي جاري كنترل.
13- گرد آوري داده ها جهت ارزيابي ارتباط كمي ميان KPOV و KPIV ها.
14- استفاده از ابزارهاي گرافيكي نظيرbox plot ، varicharts - multi جهت شناسايي ابتدايي منبع تغييرپذيري و پراكندگيها در فرايند.
15- انجام آزمون هاي فرض جهت آگاهي از چگونگي اهميت آماري ارتباطها.
16- به كارگيري تحليل مولفه هاي واريانس جهت تفكيك و درك منابع خروجي تغييرپذيري نظير تغييرپذيري به علت تغييرات روزانه (روز به روز)، بخش به بخش.
17- مطالعات دقيق چگونگي تاثير KPIV ها بر KPOV ها به كمك تحليل رگرسيوني و تحليل واريانس.
18- به كارگيري طرح هاي آزمايش كسري عاملي (DOE) جهت ارزيابي تاثير تغييرات اعمال شده در فرايند. همچنين استفاده از DOE امكان شناسايي اثرات متقابل ميان عوامل موجود در فرايند را فراهم مي نمايد.
19- مشخص نمودن حدود عملكرد بهينه KPIVها به كمك DOE و ساير تكنيك ها.
20- بازنگري و به روز آوري طرح كنترل، به كارگيري نمودارهاي كنترل 50 پايي جهت شناسايي علل خاصي در KPIV ها.
21- حصول اطمينان از اثربخشي بهبودهاي اعمال شده در فرايند و همچنين افزايش قابليت / عملكرد فرايند. تهيه گزارشها ي نهايي از پروژه اجرا شده و تشريح مزاياي حاصل از كاهش هزينه ها و يا افزايش سود. پايش و اندازه گيري نتايج حاصله 3 تا 6 ماه پس از تكميل پروژه، جهت اطمينان از ثبات بهبودهاي ايجاد شده.


ج- فرايندهاي طراحي و توسعه

تكنيك هاي شش سيگما در موقعيت ها و فرايندهاي متفاوت قابل استفاده مي باشند. از به كارگيري تكنيك هاي شش سيگما در فرايندهاي توسعه غالبا تحت عنوان DFSS (طراحي براي شش سيگما) نام مي برند.
در حوزه DFSS ، كاربرد اندازه گيري فرايند در ارتباط با محصولات مختلفي كه از فرايند توسعه عبور مي نمايند توصيه مي شود (در صورت امكان). به تفاوت هاي ميان تك تك محصولات مي توان به صورت اغتشاشات در اندازه گيري فرايند توسعه، نگريست.
به طور مثال شرايطي را در نظر بگيريد كه اندازه گيري و بهبود آزمايش (تست) عملكرد براي رايانه اي با طرح جديد، مدنظر است. اينگونه موقعيت ها اغلب به صورت فرايند ديده نمي شوند، چرا كه تصور خروجي فرايند به صورت محصولي ملموس، ساده نمي باشد به همين دليل اقدامات اصلاحي به جاي تمركز بر فرايند توسعه محصول، بر محصول خلق شده تكيه دارند. ناديده گرفتن اصول فرايندگرايي در اين وضعيت مانع از گردآوري اطلاعات در جهت سنجش اثربخشي متدولوژي جاري كه عهده دار طراحي و توسعه محصولات مي باشند، مي گردد.
اكثر تكنيك هاي شش سيگما در حوزه DFSS قابل استفاده مي باشند. با اين وجود توالي به كارگيري اين تكنيك ها و همچنين نحوه به كارگيري از آنها در مقايسه با دو نوع فرايند پيشين (1- ساخت و توليد و 2- سرويس و خدمات ) بسيار متفاوت است. به طور مثال طرح هاي آزمايش هاي عاملي كسري از قلمرو فرايندهاي ساخت و توليد، ابزاري جهت بهبود و برطرف نمودن مشكلات فرايند مي باشد. در فرايند توسعه، DOE عاملي كسري ساخت يافته به عنوان يك ابزار كنترل، طراحي محصول با كيفيت بالا را تضمين مي نمايد.

توالي و تركيب تكنيك هاي شش سيگما در 21 گام در فرايندهاي طراحي و توسعه به شرح ذيل مي باشد:

1- برگزاري جلسات طوفان ذهني، بازنگري محصولات توسعه يافته و حركت به سوي تعيين روش هاي اندازه گيري عملكرد فرايندهاي توسعه محصول.
2- به كارگيري QFD جهت شناسايي و تعريف الزامات مشتري. شناسايي KPOV ها كه به عنوان سنجه هاي پروژه به كار خواهند رفت. اندازه گيري هزينه هاي كيفيت و سنجه RTY مرتبط با فرايند توسعه تحت بهبود.
3- شناسايي ‹‹ سهامداران كليدي›› كليدي پروژه و تشكيل تيم شش سيگما. ايجاد طرح منشور پروژه و مشخص نمودن نحوه ارائه گزارش هاي پيشرفت پروژه و دفعات ارائه آنها.
4- تشريح تاثير اجراي پروژه بر فرايند كلي كسب و كار. محاسبات و برآورد هاي مالي پروژه. طرح ريزي متدولوژيي جهت برآورد و تخمين سودآوري درازمدت پروژه. مي توان از نتايج حاصل از تحليل هاي DOE جهت اينگونه برآوردها بهره گرفت.
5- منظور نمودن ترتيب به كارگيري تكنيك هاي شش سيگما (21 گام) در نمودار گانت پروژه (طرح پروژه)
6- گردآوري سنجه هاي پروژه و نمونه گيري از آنها در طول زمان جهت نمايش تغييرپذيري بلند مدت. ايجاد نمودارهاي كنترل KPOVها در سطح 30000 پايي جهت كنترل KPOV هايي نظير زمان سيكل توسعه، تعداد شكايات مصرف كننده ها و نرخ بازگشت سرمايه محصول (ROI) نمودارهاي كنترل 30000 پايي مي توانند مواقعي را كه علل خاص باعث ايجاد تفاوت هايي در محصولات توسعه يافته يك فرايند توسعه مي شوند، شناسايي نمايند. و همچنين هنگاميكه متغيرهاي پاسخ مرتبط با محصولات مختلف در داخل حدود كنترل قرار گيرند، تفاوت هاي ميان محصولات توسعه يافته، به عنوان علل عام و اغتشاشات فرايند توسعه در نظر گرفته مي شوند.
7- حدود مشخصه فني (LSL , USL) در اندازه گيري فرايند توسعه نيز همانند فرايندهاي سرويس و خدمات كاربرد ندارد. بنابراين قابليت / عملكرد بلند مدت فرايند توسعه به كمك نمودار فراواني هيستوگرام KPOV مربوط تشريح مي گردد. به طور مثال در 80 درصد مواقع زمان سيكل توسعه يك محصول ميان 6.1 و 9.2 ماه قرار دارد و يا در 80 درصد مواقع تعداد نقص هاي گزارش شده يك محصول فروخته شده مي باشد (اين نقص ها توسط مصرف كنندگان به اطلاع توليد كننده مي رسد) سپس اينگونه نقص ها و يا عدم انطباق ها به كمك نمودار پارتو طبقه بندي گشته و همچنين هزينه رخداد آنها مشخص مي گردد.
8- ترسيم فلوچارت / نقشه فرايند جاري در سطح خرد با جزئيات كامل جهت ايجاد نخستين ايده هاي بهبود.
9- ايجاد دياگرام علت و معلول جهت شناسايي آغازين متغيرهاي موثر بر خروجي فرايند. استفاده از فلوچارت فرايند و نمودار پارتو جهت كمك به شناسايي علل موجود در دياگرام علت و معلول.
10- ترسيم ماتريس علت و معلول جهت مشخص نمودن شدت ارتباط ميان متغيرهاي ورودي و KPOV ها، شناسايي آغازين متغيرهاي ورودي به كمك دياگرام علت و معلول صورت مي گيرد.
11- رتبه بندی متغیرهای ورودی به فرایند، به کمک ماتریس علت و معلول و نمودار پارتو و در نهایت تعیین KPIV ها (متغیرهای کلیدی ورودی به فرایند).
12- پیاده سازی DFMEA (FMEA طراحی) که در آن علل بالقوه خطا، اجزای طراحی می باشند و همچنین کاربرد FMEA با در نظر داشتن نگرش سیستمی و استفاده از آیتم های با رتبه بالا در ماتریس علت و معلول به عنوان خطاهای بالقوه در FMEA ، ارزیابی طرح های جاری کنترل. سیستمهای اندازه گیری در چارچوب FMEA باید مدنظر قرار گرفته و در صورت امکان تجزیه و تحلیل سیستمهای اندازه گیری (MSA) انجام پذیرد.
13- گردآوری داده ها جهت ارزیابی ارتباط کمی میان KPOV ها و KPIV ها.
14- در صورت وجود داده های کافی از محصولات توسعه یافته پیشین از ابزارهای گرافیکی نظیر plot box و multi-vari charts جهت شناسایی آغازین منابع تغییرپذیری در فرایند جاری توسعه استفاده می شود.
15- در صورت وجود داده های کافی از محصولات توسعه یافته پیشین. آزمون های فرض جهت آگاهی از میزان اهمیت آماری ارتباطها صورت می گیرند.
16- در صورت وجود داده های کافی از محصولات توسعه یافته پیشین، مطالعه دقیق چگونگی تاثیر KPIV ها بر KPOVها به کمک رگرسیونی و تحلیل واریانس صورت می گیرد.
17- به هنگام وجود داده های کافی از محصولات توسعه یافته پیشین، مطالعه دقیق چگونگی تاثیر KPIV ها بر KPOV ها به کمک تحلیل رگرسیونی و تحلیل واریانس صورت می گیرد.
18- پیاده سازی طرح های آزمایشی کسری عاملی در DOE، تستهای عملکردی رد / قبول و تحلیل رویه پاسخ جهت ارزیابی KPOV ها با در نظر گرفتن فاکتورهایی که به طراحی، ساخت و تولید و تامین کنندگان مربوط می شوند. استفاده صحیح از تکنیک های DOE به عنوان جایگزین و یا مکمل تست های قابلیت اطمینان پیش از تولید انبوه به هنگام ضعف این گونه تستها در پیش بینی نرخ رخداد خطا در محصولات آینده. DOE در فرایند توسعه به عنوان یک متدولوژی کنترل کاربرد فراوان دارد.
19- مشخص نمودن حدود عملکرد بهینه KPIV ها به کمک DOE و سایر تکنیک ها.
20- بازسازی و به روزآوری طرح کنترل، بیاید آگاه بود که آزمایش های کسری عاملی، تست های عملکردی رد/قبول و ارزیابی های متعدد قابلیت اطمینان، عناصر اصلی تشکیل دهنده طرح کنترل در فرایند توسعه محصول می باشند. همچنین بهره گیری از مشاوره سازمان های تحقیق و توسعه در مواقع لزوم از جمله مواردی است که باید در قالب طرح کنترل مورد توجه قرار گیرد.
21- حصول اطمینان از اثربخشی بهبودهای اعمال شده در فرایند، پایدارسازی فرایند و همچنین افزایش قابلیت / عملکرد فرایند. تهيه گزارشها ي نهايي از پروژه اجرا شده و تشريح مزاياي حاصل از كاهش هزينه ها و يا افزايش سود. پايش و اندازه گيري نتايج حاصله 3 تا 6 ماه پس از تكميل پروژه، جهت اطمينان از ثبات بهبودهاي ايجاد شده.

موسسه آموزش عالي آزاد ماهان
برگزار کنند کلاسهاي کنکور کارشناسي ارشد کارداني به کارشناسي دکتري برگزار کننده آزمونهاي آزمايشي 8 مرحله کارشناسي ارشد و 5 مرحله کارداني به کارشناسي آزمونهاي کشوري ماهان کتاب و جزوه کارشناسي ارشد کتاب و جزوه کارداني به کارشناسي کتاب کار کتاب آزمون **** آموزشي هدفمند نشريه صعود و دارای گواهينامه ISO 9001:2000 موسسه ماهان
قوی ترین مرکز برگزار کننده دوره های مدیریت و MBA در ایران MBA یکساله و MBA کنکور
www.mahan.ac.ir

 

[mina123_123]

مدیریت ارتباط با مشتری (CRM)
بر اساس دیدگاه بازاریابی مبادله، صرفنظر از اینکه مشتری قدیمی باشد یا جدید. برنامه‌های بازاریابی به گونه‌ای طراحی می‌شدند که بتوانند مبادله تولیدات و کالاها را تسهیل کنند. همه این عوامل دست به دست هم دادند، تا بیشترین تمرکز بر بحث مبادله اعمال شود. در نتیجه، تمام تلاشها در جهت افزایش دفعات و مقدار خرید مشتری بود، که این امر موجب صرف بودجه بسیار اندکی برای ایجاد رابطه پایدار و با ثبات با مشتریان قدیمی شده بود. در این مقطع قیمت بعنوان یک بحث مهم جلوه‌گر شده، و بازاریابان سعی می‌ کردند به طور متوالی خریداران را به خرید مجدد تشویق کنند. بدون توجه به این که آیا هر یک از خریداران از قبل خریدی انجام داده است یا خیر. در این وضعیت، رقابت اصلی بر حفظ ارائه خدمات و توسعه محصول به مشتری و تسهیل خرید مشتری بود نه حفظ و نگهداری رابطه با مشتریان موجود.
با شدت گرفتن رقابت، امروزه شاهد پیشی گرفتن تمرکز بر روی روابط به جای تمرکز بر روی مبادله هستیم. در وضعیت جدید بازاریابی انبوه کارآیی چندانی نداشته و از سودآوری کمتری برخوردار است. در شرایطی که میزان عرضه زیاد است و بیشتر بازارها در مرحله بلوغ به سر می‌برند، مشتریان جدید به سختی یافت می‌شوند. علاوه بر این اعلام شده است که کسب یک مشتری جدید حدود 6 الی 9 برابر حفظ مشتریان قبلی هزینه دربر خواهد داشت. بنابراین، نیاز مبرم به نگهداری مشتریان فعلی بشدت در شرکتها و بنگاهها احساس می شود.
براساس دیدگاه بازاریابی ارتباط با مشتری، رابطه بین طرفین مبادله، هسته اصلی پدیده بازاریابی قرار می‌گیرد. در این دیدگاه خریدهای مستمر و فرصتهای فروش مجدد، از طریق مدیریت مناسب روابط پیگیری می‌شود.

تعریف مدیریت ارتباط با مشتری( CRM)
مدیریت ارتباط با مشتری، بر مبادله ارزش بین مشتری و سازمان بنا شده و بر ارزش ایجاد شده در این ارتباط تاکید می‌ کند.
بنابراین، تلاش سازمانها برای توسعه ارتباط بلندمدت با مشتریان، بر مبنای ایجاد ارزش برای هر دو طرف از اهداف اصلی مدیریت ارتباط با مشتری است. به عبارت دیگر هدف ارتباط با مشتری ارائه مزایایی از طریق مبادله دو جانبه و عمل به وعده‌ها است.
مدیریت ارتباط با مشتری، یک راهبرد کسب و کار است که با پیشرفت فناوری تقویت می‌شود و از طریق آن، شرکتها به ایجاد ارتباطات سودمند بر پایه بهینه‌سازی ارزش دریافتی و ادراکی مشتریان می‌پردازند. اصطلاح مدیریت ارتباط با مشتری با مفاهیم زیر نیز ارتباط تنگاتنگی دارد:
• بازاریابی پایگاه داده‌ای
• بازاریابی تک به تک

مزایای مدیریت ارتباط با مشتری برای مشتریان
مبنای مدیریت ارتباط با مشتری ارزشی است که به مشتری ارائه می‌گردد و این ارزش، چیزی است که مشتری درک مثبتی از آن دارد. این ارزش می‌تواند مزایایی را به شکلهای زیر برای مشتری فراهم سازد.
تضمین کیفیت، ایجاد تصور مثبت در قبال محصول، افزایش قابلیت اطمینان، ضمانت مرتبط با علامت مشخصه محصول که از طریق برنامه‌های بازاریابی حاصل می‌شود.
در یک مطالعه موردی که به مزایای حفظ ارتباط با مشتری توجه شده، مزایای مشتریان از ایجاد ارتباط در سه طبقه به شرح ذیل ارائه گردیده است:
o اطمینان: کاهش سردرگمی، اطمینان به ارائه‌دهنده خدمات و احساسی آکنده از اعتماد به او
o مزایای اجتماعی: متمایز کردن مشتریان، آشنایی مشتریان با کارکنان و توسعه روابط دوستانه با مشتریان
o بهرمندی از خدمات بیشتر: خدمات اضافی، قیمتهای ویژه و اولویت بالاتر نسبت به دیگر مشتریان
البته باید توجه داشت که مشتریان متفاوتند. در نتیجه ارزش روابط و نوع رابطه برقرار شده با آنان نیز متفاوت است که این امر باید در ایجاد ارتباط مدنظر قرار گیرد.

مزایای مدیریت ارتباط با مشتری برای سازمانها
مد نظر قرار دادن مدیریت ارتباط با مشتری می‌تواند مزایای بیشماری برای سازمانها فراهم کند که در ادامه به برخی از آنها اشاره می شود:
1. از آنجا که یکی از مهمترین دارایی یک سازمان مشتریان آن هستند، با استفاده از این روی کرد، حفظ مشتریان فعلی و ترغیب آنان به خریدهای مجدد، زمینه ساز بقای سازمان است که هدف اصلی هر سازمانی است.
2. از جنبه دیگر، با ورود فناوری اطلاعات به سازمانها زیر چتر مدیریت ارتباط با مشتری، زمینه‌ای فراهم می‌شود تا سازمانها به سمت سازمانهای هوشمند و دانش محور حرکت کنند و با به کارگیری نرم افزارهای مدیریت ارتباط با مشتری، هزینه‌های پردازش اطلاعات را کاهش دهند و ارتباطات با مشتریان در زمان کمتر و با سرعت بیشتری صورت گیرد که نتیجه نهایی آن، افزایش قدرت رقابتی سازمان در محیط پرتلاطم امروزی است.
3. مزیت دیگر این است که مدیریت ارتباط با مشتری، با جمع آوری اطلاعات کامل مشتریان در یک پایگاه داده، امکان طبقه‌بندی مشتریان را براساس راهبردها و معیارهای سازمان فراهم می سازد، که این می‌تواند در رسیدن به هدف مدیریت ارتباط با مشتری یعنی(( حذف، کاهش و عدم ترغیب مشتریان غیر سودآور)) را تسهیل کند. توضیح این که موسسات برای افزایش ارزش دارایی سهامداران و ذینفعان بوجود می‌آیند، لذا حذف مشتریان غیرسودآور می‌تواند منجربه افزایش سود و کاهش هزینه در سازمانها شود، مگر این که ملاحظاتی در این میان وجود داشته باشد.

مراحل ارائه خدمت ، مدیریت ارتباط با مشتری
در اولین مرحله ارائه خدمت مدیریت ارتباط با مشتری، پایگاه اطلاعاتی بر مبنای اطلاعات و داده‌های مشتریان تهیه می‌شود. سپس اطلاعات جمع‌آوری شده در پایگاه اطلاعاتی بر مبنای تکنیک‌های مختلف تحلیل می‌شوند. پس از تحلیل اطلاعات مشتریان، مشتریان هدف براساس معیار سودآوری برای شرکت انتخاب می‌شوند. در مرحله بعد برای مشتریان هدف، آمیزه بازاریابی مناسب طراحی می‌شود. سپس با استفاده از اطلاعات مراحل قبل با مشتریان ارتباط برقرار شده و درنهایت پس از اجرای بازاریابی رابطه‌مند نتایج حاصله مورد کنترل و ارزیابی قرار می‌گیرد.(شکل 1)


موسسه آموزش عالي آزاد ماهان
برگزار کنند کلاسهاي کنکور کارشناسي ارشد کارداني به کارشناسي دکتري برگزار کننده آزمونهاي آزمايشي 8 مرحله کارشناسي ارشد و 5 مرحله کارداني به کارشناسي آزمونهاي کشوري ماهان کتاب و جزوه کارشناسي ارشد کتاب و جزوه کارداني به کارشناسي کتاب کار کتاب آزمون **** آموزشي هدفمند نشريه صعود و دارای گواهينامه ISO 9001:2000 موسسه ماهان
قوی ترین مرکز برگزار کننده دوره های مدیریت و MBA در ایران MBA یکساله و MBA کنکور
www.mahan.ac.ir

 

[mina123_123]

شش كلان‌روند كه آينده را شكل مي‌دهند


آن‌چه مي‌خوانيد فصل سوم از كتاب "مباني آينده‌پژوهي"، نوشته‌ي آينده‌پژوه مشهور، ادوارد كورنيش است كه در سال 2004 انتشار يافته است. اين كتاب ان‌شاءالله به‌زودي با همكاري انديشكده و باشگاه آينده‌پژوهان جوان چاپ خواهد شد.خواننده‌اي كه در حوزه‌ي آينده‌پژوهي مطالعه مي‌كند بايد با معني واژه‌هاي مهمي چون روند (Trend) و كلان‌روند (Mega Trend) آشنا باشد. روند‌ها همان نيروها‌يي هستند كه در برهه‌اي از زمان، جهان پيرامون ما را تغيير مي‌دهند. بر اين قياس، كلان‌روند‌ها را بايد "اَبرنيروها"يي دانست كه در يكي از حوزه‌هاي بزرگ و مهم زندگي بشر، تغييرات بنيادين ايجاد مي‌كنند. هر كلان‌روند را مي‌توان به يك مجموعه از روندهاي كوچك‌تر تجزيه نمود. به كمك كلان‌روند‌هايي كه در اين‌جا تشريح مي‌شوند، مي‌توانيم آن‌چه را كه كورنيش "دگرگوني بزرگ"مي‌نامد به خوبي درك كنيم. وي پس از تشريح كلان روند‌هاي شش‌گانه، تصويري از جهان در سال 2040 به‌دست مي‌دهد تا بهتر بتوانيم ببينيم كه چه چيزي در حال رخ‌دادن است و آينده‌اي كه احتمالاً انتظار جهانيان را مي‌كشد، چگونه است.به خاطر داشته باشيد كه هر آينده‌پژوه از پشت عينك جهان‌بيني و ارزش‌هاي خود به جهان كنوني و آينده مي‌نگرد. از اين‌رو، آنچه كه براي يك آينده‌پژوه ممكن است خوشايند يا فرصت باشد، شايد براي ديگري كاملاً ناخوشايند و تهديد باشد. حاصل اين است كه نگاشته‌هاي آينده‌پژوهي را بايد منتقدانه و هوشيارانه مطالعه كرد.


» دلایل اهمیت وب سایت در تجارت الکترونیک



به عنوان يک طراح وب سايت، گمان مي کنم که همه مردم در مورد اهميت وب سايت براي تجارت خود آگاه هستند. هر از گاهي نيز به خود مي گويم که شايد هنوز کساني باشند که اين آگاهي را نداشته باشند. شش دليل که در اينجا عنوان مي کنم در واقع از دلايل ابتدائي اهميت وب سايت شما است.



مديريت تكنولوژي



تكنولوژي چيست، كه بعضي‌ها آن را دارند و بعضي‌ها ندارند؟ آيا امري ”ايجادي“ است؟ و يا چيزي ”قابل خريداري“ است؟
چرا كشورها و صنايع پيشرفته را با تكنولوژي‌هاي پيشرفته و كشورها و صنايع عقب‌مانده را با تكنولوژي‌هاي عقب‌مانده مي‌شناسند؟
چرا مديران ارشد و اجرايي، از جمله مديران مخازن نفت و گاز، بايد بخشي از وقت گران‌بهاي خود را به مقوله‌ي تكنولوژي اختصاص دهند؟ ”مديريت تكنولوژي“ ديگر چه صيغه‌اي است؟ وجود آن چه كمكي مي‌كند؟ و نبود آن چه آفت‌ها و ضايعاتي در مديريت مخازن نفت و گاز دارد؟ دستور كارهاي مهم مديريت تكنولوژي در مديريت مخازن نفت و گاز چه هستند؟






» پرده پوشي يا مديريت مسئله


به نظر نمي رسد بتوانيم جامعه اي را نشان بدهيم كه درآن بحران هاي مختلف هرچند وقت يكبار ، ظهور و بروز نيابد،‌ بنابراين آن چه دراين ميان باقي مي‌ماند نحوه مواجهه ما با بحران است كه مي‌تواند آن را تبديل به فرصت كرده يا آن راتبديل به شرايطي آشتي‌ناپذير وسرشار ازخشونت نمايد.يكي ازعواملي كه مي‌تواند نمايشگر ذكاوت مسئولان تلقي شود‌،شيوه برخورد آنان با اين دست ازمسايل است.




مديريت كيفيت كل (TQM) و كاربرد آن در مديريت بهداشت، ايمني و محيط زيست

مديريت كيفيت (TQM) راهكردي است كه بواسطه آن رقابت پذيري فعاليتهاي سازمان از طريق بهينه سازي مستمر محصولات، سرويسها، افراد و محيط كار به حداكثر ممكن مي رسد. آنچه مديريت كيفيت كل را از ديگر فلسفه هاي مديريتي متمايز مي گرداند پايبندي به شاخصهاي كليدي توجه به مشتري، توجه دائم به مسئله كيفيت، تعهد طولاني مدت، كار گروهي، بهينه سازي مستمر، تعليم و آموزش، آزادي عمل دركنترل، اتحاد در هدف و نهايتا دادن اختيار و قدرت به كارمندان مي باشد. نظر به اينكه يك سازمان با روند كاري غير ايمن و يا با توليد محصولات غير ايمن هرگز نخواهد توانست كيفيت و اعتبار لازم براي فعاليت در بازارهاي جهاني را كسب كند لذا استقرار **** TQM براي داشتن سازماني با استانداردهاي مناسب ايمني و بهداشت امري ضروريست . امروزه بسياري از سازمانها صرف نظر از آنكه به روشهاي متداول قديم اداره شوند يا به روشهاي مدرن، با بكارگيري فلسفه مديريت كيفيت كل (TQM) و نيز مديريت ايمني كل (TSM) كه يك ديدگاه مديريتي موفق و بر گرفته شده از دل TQM مي باشد مي توانند به مطلوبترين نتايج در زمينه بهينه سازي مستمر برنامه ها و اهداف بهداشت و ايمني خود دست يابند.


موسسه آموزش عالي آزاد ماهان
برگزار کنند ه کلاسهاي کنکور کارشناسي ارشد کارداني به کارشناسي دکتري برگزار کننده آزمونهاي آزمايشي 8 مرحله کارشناسي ارشد و 5 مرحله کارداني به کارشناسي آزمونهاي کشوري ماهان کتاب و جزوه کارشناسي ارشد کتاب و جزوه کارداني به کارشناسي کتاب کار کتاب آزمون **** آموزشي هدفمند نشريه صعود و دارای گواهينامه ISO 9001:2000 موسسه ماهان
قوی ترین مرکز برگزار کننده دوره های مدیریت و MBA در ایران MBA یکساله و MBA کنکور
www.mahan.ac.ir

 

[mina123_123]

برنامه ریزی منابع مواد (MRPI)

نرم افزار برنامه ریزی منابع سازمان بر مبنای زمان پیشبینی شده برای ساخت محصولات زمان آغاز تولید را تعیین می نماید. آنگاه سیستم هر یک از محصولات را بر مبنای درخت محصول ارایه شده توسط کارشناسان تولید به قطعات آن تجزیه می کند. زمان سفارش قطعات بر مبنای زمان مورد نیاز برای دریافت آنها تعیین می شود. در نهایت جریان نقدینگی مورد نیاز بر مبنای زمان های تعیین شده برای سفارش، اسمبل کردن و تحویل تعیین می گردد. سیستم برنامه ریزی منابع سازمان می تواند قطعات مورد نیاز برای تحویل یک سفارش را به تولید کننده اعلام کند. بدین ترتیب اگر سفارش پر سودی تنها منتظر دریافت چند قطعه کم ارزش باشد می توان برای تهیه هر چه سریعتر قطعات مورد نیاز اقدام کرد.

سیستم مدیریت منابع انسانی (HR)

سیستم های مدیریت منابع انسانی از تقاطع مدیریت منابع انسانی و سیستم های اطلاعاتی به وجود می آیند. بطور کلی می توان گفت که سیستم برنامه ریزی منابع سازمان برنامه نرم افزاری است که اطلاعات حوزه های کاربردی مختلف را در یک پایگاه داده مرکزی مجتمع می سازد. اتصال پیمانه های مدیریت منابع انسانی و مالی از طریق یک پایگاه داده تمایز اصلی ما بین سیستم برنامه ریزی منابع سازمان و اجداد جزیره ای آن می باشد.

عملیات مربوط به منابع سازمانی تا حدود زیادی مدیریتی است و به شکل یکسان در بین سازمان های مختلف موجود می باشد. اما اغلب سازمان ها فرآیندهای جذب، ارزیابی و حقوق و دستمزد خاص خود را دارا می باشند. مدیریت کارآمد سرمایه های انسانی سازمان فرآیند پیچیده ای است که بر دوش مدیران منابع انسانی قرار دارد. پیمانه منابع انسانی باید انبوه اقلام داده ای مربوط به هر یک از کارکنان اعم از سوابق، اطلاعات فردی، تخصص ها، توانایی ها و تجارب را به ردیف های حقوقی ایشان نگاشت کند. سیستم مدیریت منابع سازمانی، با هدف کاهش حجم انبوه فرآیندهای دستی و مدیریتی، اتوماسیون را در این حوزه وارد می سازد. سیستم های مدیریت منابع انسانی معمولاً چهار قابلیت اصلی زیر را در اختیار سازمان قرار می دهند:

1) حقوق و دستمزد 2) مدیریت ساعات کار 3) مدیریت مزایا 4) مدیریت منابع انسانی

پیمانه حقوق و دستمزد، اطلاعات مربوط به ساعات حضور و غیاب کارکنان را جمع آوری کرده و با محاسبه کسورات در مقاطع زمانی مشخص فیش های حقوقی صادر می نماید. این اطلاعات معمولاً از مبادی سیستم های منابع انسانی و حظور و غیاب دریافت می شوند. همچنین تراکنش های مالی مربوط به پرداخت حقوق به پیمانه دفترداری برای ثبت در دفاتر ارسال می شوند.

پیمانه مدیریت ساعات کار با بکارگیری فن آوری و روشهای جدید، ثبت و ارزش یابی کارکرد کارکنان را بطور کارآمدی امکان پذیر می سازند. پیمانه های پیشرفته در این قابلیت هایی همچون انعطاف پذیری در روش های جمع آوری اطلاعات و تحلیل داده ها را نیز فراهم می کنند. این پیمانه نقش بسزایی در محاسبه هزینه های سازمانی بر عهده دارد.

پیمانه مدیریت مزایا امکان مدیریت بهره گیری کارکنان از مزایای سازمانی همچون خدمات درمانی، بیمه، بازنشستگی، شراکت در سود و سهام سازمان را بر آورده می سازد.

پیمانه مدیریت منابع انسانی سایر ابعاد منابع انسانی از تقاضای کار تا بازنشستگی را در بر می گیرد. نگهداری اطلاعات عمومی کارکنان، گزینش، آموزش، مدیریت مهارت ها و توانایی ها مثال هایی از فعالیت هایی هستند که در حوزه این پیمانه قرار می گیرند.

سیستم های مدیریت منابع انسانی امروزی با بهره گیری از اینترنت، شبکه های درون سازمانی، ابزارهای ارتباطی جدید و موتورهای مدیریت گردش کار این پیمانه ها را به وب متصل ساخته و امکان کاهش هزینه ها و افزایش بهره وری در سیستم های مدریت منابع انسانی را فراهم می آورند. با جایگزین ساختن خدمات خودیاری (self-service) بجای فرآیندهای مبتنی بر کاغذ، کارکنان، مدیران و متخصصین منابع انسانی همگی از مزایای حاصله بهره مند خواهند شد. برای مثال وظایف مدیریتی پرهزینه و وقتگیری همچون دریافت هزینه سفر، تغییر اطلاعات فردی، بهره گیری از مزایای سازمانی، ثبت نام در کلاس های آموزشی، تایید صلاحیت کارکنان برای دسترسی به اطلاعات می توانند توسط تنها یک فرد انجام شوند. کاهش زمان تراکنش های منابع انسانی از سوی دیگر باعث کاهش منابع مورد نیاز برای فعالیت های مدیریت انسانی و بکارگیری منابع آزاد شده در فعالیت های استراتژیک منابع انسانی خواهد شد.

متدلوژی های پیاده سازی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان

به طور کلی می توان که سه روش اصلی برای پیاده سازی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان وجود دارد.

یکباره سازمان برای پیاده سازی سیستم یک طرح جامع ایجاد می کند. بدین ترتیب نصب و بکارگیری تمامی پیمانه های سیستم بطور همزمان در تمامی واحدهای سازمان آغاز می گردد. در صورتی که این روش به خوبی اجرا گردد می تواند هزینه های یکپارچه سازی را کاهش بخشد. این روش در مورد سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان اولیه بکار گرفته می شد، اما امروزه کمتر مورد استفاده قرار می گیرد. در این روش با سیستم برنامه ریزی منابع سازمان همانند یک سیستم اطلاعاتی بزرگ رفتار می شود. اما باید دانست که سیستم برنامه ریزی منابع سازمان بسیار فراتر از یک سیستم اطلاعاتی سنتی است. این سیستم تنها باعث اتوماسیون فرآیندهای سازمان نمی شود، بلکه بسیاری از فرآیندهای سازمان در این بین تغییر می کنند.

پیمانه ای در این روش هر یک از پیمانه های سیستم برنامه ریزی منابع سازمان یک به یک پیاده سازی می گردند. بدین ترتیب در هر زمان تنها یکی از واحدهای سازمان درگیر پیاده سازی خواهند بود. این روش برای سازمان هایی که کمتر صاحب فرآیندهایی هستند که از مرزهای واحدهای سازمانی فراتر رفته و بیش از یک واحد سازمانی را درگیر می کنند مناسبتر است. ابتدا هر یک از پیمانه های سیستم برنامه ریزی منابع سازمان بطور جداگانه در واحدهای سازمانی پیاده سازی می شوند و یکپارچه سازی آنها در گام بعدی صورت می پذیرد. این امر سبب می شود که هر یک از واحدهای سازمانی پایگاه داده مختص به خود را دارا باشند. در عمل این روش بیش از سایر روش ها بکار گرفته شده است. پیاده سازی پیمانه ای ریسک نصب، تنظیم و بکارگیری سیستم برنامه ریزی منابع سازمان را با محدود ساختن حوزه پیاده سازی کاهش می دهد.

فرآیندی در این روش پیاده سازی، بر روی تعدادی از فرآیندهای کلیدی که معدودی از واحدهای سازمانی را در بر می گیرند تمرکز صورت می گیرد. بدین ترتیب نسخه های اولیه سیستم برنامه ریزی منابع سازمان تنها از عملیات مربوط به فرآیند پوشش داده شده پشتیبانی می کنند. اما در نهایت مجموعه فرآیندها تمامی عملیات سازمانی را در بر خواهند گرفت. این روش معمولاً در مورد سازمان های کوچک تا متوسطی بکار گرفته می شود که فرآیندهای سازمانی آنها چندان پیچیده نیست.

هزینه سیستم برنامه ریزی منابع سازمان هزینه کامل یک سیستم برنامه ریزی منابع سازمان شامل هزینه های مربوط به سخت افزار، نرم افزار، خدمات (نگهداری، به روز رسانی و بهینه سازی) و هزینه های داخلی سازمان می باشد.

هزینه سخت افزار پیاده سازی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان نیازمند خریداری تجهیزات سخت افزاری جدید و تجهیزات شبکه می باشد. هزینه سخت افزار بسته به بستر مورد استفاده قرار گرفته برای پیاده سازی و وسعت سیستم تفاوت می کند.

هزینه نرم افزار هزینه نرم افزار سیستم برنامه ریزی منابع سازمان بسته به تعداد پیمانه های نرم افزاری پیاده سازی شده، پیچیدگی نرم افزار و عرضه کننده آن متفاوت است. معمولاً سیستم هایی که نیازمند یکپارچه سازی با منابع خارج از سازمان می باشند هزینه بیشتری در بر دارند.

هزینه خدمات تنظیمات: هزینه اصلی در بین هزینه های مربوط به خدمات مربوط به هزینه خدمات می باشد. در مواردی هزینه تنظیمات می تواند به راحتی از هزینه نرم افزار نیز بیشتر باشد.

یکپارچه سازی و تست: مزیت اصلی سیستم برنامه ریزی منابع سازمانی افزایش بهره وری حاصل از هماهنگی بین واحدهای سازمان است. یکارچه سازی پیمانه های مختلف سیستم و اتصال به سایر سیستم های موجود سبب می شوند که این یکپارچه سازی به سادگی محقق نگردد. بطوریکه، معیار اصلی در سنجش موفقیت پیاده سازی یک سیستم برنامه ریزی منابع سازمان، یکپارچه سازی پیمانه های سیستم می باشد.

تبدیل داده ها: بخش عمده ای از داده های موجود در سیستم های اطلاعاتی موجود در سازمان باید تبدیل و آنگاه در پایگاه های اطلاعاتی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان نگهداری شوند. فرآیند تبدیل اطلاعات بسیار وقتگیر بوده و در بسیاری موارد با خطا همراه است.

آموزش: سیستم برنامه ریزی منابع سازمان فرآیندهای پیچییده سازمان را خودکار کرده و نحوه ارتباط کارکنان با یکدیگر را تغییر می دهد. به همین دلیل کارکنان باید برای فراگیری فرآیندهای جدید آموزش ببینند


موسسه آموزش عالي آزاد ماهان
برگزار کنند ه کلاسهاي کنکور کارشناسي ارشد کارداني به کارشناسي دکتري برگزار کننده آزمونهاي آزمايشي 8 مرحله کارشناسي ارشد و 5 مرحله کارداني به کارشناسي آزمونهاي کشوري ماهان کتاب و جزوه کارشناسي ارشد کتاب و جزوه کارداني به کارشناسي کتاب کار کتاب آزمون **** آموزشي هدفمند نشريه صعود و دارای گواهينامه ISO 9001:2000 موسسه ماهان
قوی ترین مرکز برگزار کننده دوره های مدیریت و MBA در ایران MBA یکساله و MBA کنکور
www.mahan.ac.ir

 

[mina123_123]

مدیریت زنجیره تامین SCM چیست ؟


مدیریت منابعی که جهت برآوردن نیاز مشتری برای محصول و یا سرویس شما استفاده میشوند . نیاز به برنامه ریزی استراتژیک میباشد . بخش عمده برنامه ریزی , پیاده سازی مجموعه مقیاسهایی است برای نظارت بر زنجیره تامین بطوریکه , بهینه و مقرون بصرفه بوده , کیفیت و ارزش مورد نظر مشتری را تامین کند .
2 – منابع – تامین کنندگانی را که محصولات و خدمات مورد مصرف برای ساخت محصولات و خدمات شما را در اختیارتان قرار میدهند انتخاب کنید . روندهای قیمت گذاری , تحویل و پرداخت به این تامین کنندگان را مشخص کرده , مجموعه ای از مقیاسهای نظارت و بهینه سازی ارتباط با آنان را فراهم آورید . سپس روندهای مدیریت انبار شامل دریافت مرسولات , بازبینی وانتقال محصولات و خدمات را به خط تولید خود به علاوه نحوه اختیار دادن پرداخت به تامین کننده را مشخص کنید .

3 – تولید – فعالیتهای لازم جهت تولید کنترل کیفی , بسته بندی و آماده سازی جهت ارسال مرسوله را برنامه ریزی کنید . سطح کیفیت , خروجی تولید و بهره برداری کارگران و کارمندان را اندازه گیری کنید .

4 – ارسال – این بخش اکثرا" تدارکات نامیده میشود در این بخش شما باید دریافت سفارشات مشتریان را هماهنگ کنید , شبکه ای از انبارهای کالا آماده کنید و روشهای حمل کالا به مشتری و پرداخت را انتخاب کنید .

5 – ارجاع – بخش اشکالات زنجیره تامین شبکه ای را برای مرجوع ساختن کالاهای معیوب و تولید از طرف مشتریان فراهم آورید .

نرم افزار مدیریت زنجیره تامین چه وظیفه ای دارد ؟ نرم افزارهای مدیریت زنجیره تامین از جمله متنوع ترین نرم افزارها در دنیا هستند . هر یک از پنج مرحله اصلی مدیریت زنجیره تامین که در قسمت قبل ذکر شده است , شامل دهها عملکرد مختلف میباشد که هر کدام میتواند نرم افزار خاص خود را داشته باشد .

بعضی سازندگان نرم افزارهای بزرگ سعی کرده اند که این نرم افزارها را در کنار یکدیگر مونتاژ کنند ولی هیچ تولید کنند ه ای یک مجموعه کامل از این نرم افزارها نداشته و ندارد . اتصال این نرم افزار با یکدیگر میتواند یک کابوس بزرگ باشد.

شاید بهترین روش برای ترسیم نرم افزار مدیریت زنجیره تامین بدین ترتیب باشد که آنرا به نرم افزاری که در جهت برنامه ریزی زنجیره تامین باشد تقسیم کنید . نرم افزاری که در جهت اجرای مراحل زنجیره تامین بکار گرفته میشوند .

نرم افزار برنامه ریزی زنجیره تامین (Supply Chain Planning) از الگوریتم های خاص ریاضی در جهت بهبود روندها و کار این زنجیره و تامین و پایین آوردن موجودی انبار استفاده میکند . این نرم افزار کاملا" وابسته به اطلاعات ورودی برای دقت بیشتر میباشد . اگر برای مثال شما سازنده کالاهای مصرفی میباشید انتظار دقت عمل در سیستم برنامه ریزی منابع تامین خود را نداشته باشید , مگر اینکه بتوانید اطلاعات دقیق در مورد سفارشات مشتریان به خرده فروشان طرف قرارداد شما , آمار فروش خرده فروشان , توان تولید و محل کالا در اختیار آن بگذارید .

نرم افزارهای برنامه ریزی برای کلیه مراحل زنجیره تامین وجود دارند . بطور حتم ارزشمند ترین ( و در عین حال پیچیده ترین آنها ) آنها نرم افزارهای برنامه ریزی نیاز مشتریان است که مشخص می کنند میزان مورد نیاز تولید کالا برای رفع نیاز مشتریان چه مقدار میباشد .

نرم افزار اجرای زنجیره تامین (Supply Chain Execution) جهت اتوماسیون بخشهای مختلف سیستم زنجیره تامین بکار میرود .

این نرم افزار میتواند به سادگی انتقال الکترونیک سفارشات از کارخانه و یا کارگاه شما به تامین کنندگان مواد اولیه مورد نیاز باشد .

آیا نیاز به نصب نرم افزار مدیریت منابع سازمانی (ERP) قبل از نرم افزار مدیریت زنجیره تامین (SCM) میباشد ؟ این موضوع بسیار بحث برانگیزی میباشد . امکان دارد در صورت نیاز به نصب نرم افزار برنامه ریزی زنجیره تامین نیاز به وجود نرم افزار ERP بدلیل وجود نیاز به اطلاعاتی که قاعدتا" در نرم افزار EPR جمع آوری شده است , باشد .

از لحاظ فرض علمی شما نمیتوانید اطلاعات مورد نیاز نرم افزار برنامه ریزی زنجیره تامین را از سیستمهای قدیمی موجود در شرکت به آن تغذیه کنید ( بطور مثال از صفحات گسترده Excel که در جابجایی سازمان وجود دارد ) ولی به جریان انداختن این اطلاعات با سرعت و دقت لازم از کلیه بخشهای سازمان در عمل بسیار مشکل خواهد بود . نرم افزار مدیریت منابع سازمانی (ERP) دژکوبی است که کلیه این اطلاعات را در قالب یک بسته نگهداری میکند و بدین ترتیب نرم افزار های برنامه ریزی زنجیره تامین میتوانند با اتکا به تنها یک نبع به آخرین اطلاعات مورد نیاز خود دسترسی داشته باشند . بیشتر مدیرانی که سعی کرده اند نرم افزارهای برنامه ریزی زنجیره تامین را در سازمان خود نصب کنند , اظهار داشته اند که از نصب ابتدایی نرم افزار مدیریت منابع انسانی (ERP) در سازمان خود راضی هستند .

آنها به پروژه های ERP به عنوان نظم بخشیدن به اطلاعات درون سازمانی خود مینگرند. واقعیت این است که نرم افزارهای ERP بسیار گران قیمت و اجرای آنها بسیار دشوار میباشد , در نتیجه ممکن است منطقی باشد که اطلاعات مورد نیاز نرم افزار برنامه ریزی زنجیره تامین بدون نصب ERP برای آن فراهم گردد.

نرم افزارهای اجرایی زنجیره تامین وابستگی بسیار کمتری به جمع آوری دقیق اطلاعات از بخشهای مختلف سازمان دارند و به این ترتیب مستقل از تصمیمات ERP عمل میکنند . ولی احتمال این وجود دارد که نیاز به تبادل اطلاعات بین این نرم افزارها و ERP باشد .

این اصل بسیار مهم است که نرم افزارهای اجرایی زتجیره تامین حتما" امکان یکپارچه شدن با اینترنت , مدیریت منابع سازمانی ERP و برنامه ریزی زنجیره تامین SCP را داشته باشد . برای مثال اگر میخواهید یک سایت اینترنتی خصوصی برای ارتباط با مشتریان خود و تامین کنندگان مواد اولیه خود بوجود آورید حتما" نیاز به استخراج اطلاعات از نرم افزارهای اجرایی زنجیره تامین SCE , برنامه ریزی زنجیره تامین SCP و مدیریت منابع سازمانی و مدیریت منابع سازمانی ERP خواهید داشت که قادر به تبادل آخرین اطلاعات در مورد سفارشات , پرداختها و وضعیت تولید و تحویل کالا باشد .

هدف از نصب نرم افزار مدیریت زنجیره تامین SCH چیست ؟ قبل از فراگیر شدن اینترنت مریدان نرم افزار زنجیره تامین عمدتا" به تقویت امکان پیش بینی نیاز مشتریان و روان سازی زنجیره تامین محدود بودند . ولی ذات ارزان و هم جا حاضر اینترنت به همراه استانداردهای ارتباطی جهانی و ساده خود امکانات وسیعی بوجود آورده است . در حال حاضر شما میتوانید زنجیره تامین خود را براحتی به زنجیره تامین .

چه موانعی بر سر راه نصب نرم افزار مدیریت زنجیره تامین وجود دارد ؟

١ – بدست آوردن اطمینان تامین كنندگان مواد اولیه و شركای تجاری

اتوماسیون زنجیره تامین به این دلیل است كه پیچیدگی های آن از مرز سازمان شما فراتر میرود . نه تنها كارمندان شما نیاز به تطبیق روش كار كردنشان دارند , بلكه كارمندان هر تامین كننده ای كه برای شبكه می پیوندد نیز نیاز به تطبیق روشهای عملكرد خود دارند . تنها تولید كنندگان بسیار بزرگ و قدرتمند توانایی اجبار كردن دیگران در زنجیره تامین به اعمال چنین تغییراتی را دارند . برای اینكه بتوانید رضایت شركای زنجیره تامین خود را برای همكاری در این زمینه بدست بیاورید میبایست طبق توافقاتی انتظارات آنها را نیز بر آورده ساخت تا بدین ترتیب همه عناصر این زنجیره به نوبه خود سود ببرند .

٢ – مقاومت داخلی در برابر تغییر

اگر قانع كردن دیگر سازمانها برای استفاده از سیستمهای زنجیره تامین دشوار است , قانع كردن افراد داخل سازمان هم به همان اندازه دشوار است . اگر نتوانید اپراتورها را قانع كنید كه استفاده از این سیستم در دقت آنها صرفه جویی میكند با توجه به اینكه سالها استفاده از روشهای قدیمی و عادت به كاغذ بازی را نمیتوان بسادگی فراموش كرد , به احتمال زیاد راهی برای دور زدن و استفاده نكردن از سیستم نصب شده پیدا خواهند كرد .

٣ – اشتباهات اولیه

نحوه پردازش داده ها در سیستمهای مدیریت زنجیره تامین جدید نصب شده در سازمانها به گونه ای است كه برای آن برنامه ریزی شده . ولی نرم افزار در چند ماه اولیه نصب در سازمان نمیتواند از روشها , سنتها و تاریخچه عملكرد سازمان با خبر باشد . برنامه ریزیها و پیش بینی كننده ها باید متوجه این موضوع باشند كه اولین اطلاعاتی كه از اینگونه سیستمها دریافت میكنند نیاز به بررسی و كمی تغییر خواهند داشت .

در یك مورد به عنوان نمونه یك كارخانه تولید قطعات خودرو درست پس از نصب یك سیستم پیش بینی زنجیره تامین سفارشی غیر عادی بزرگی از یكی از سازندگان خودرو دریافت میكند . سیستم بلافاصله فرض میكند كه درخواست بازار برای اینگونه قطعات بسیار بالاست ( با توجه به اینك از روند قبلی بازار بی خبر است ) . استفاده كوركورانه از اعداد و ارقام سیستم در این مورد خاص میتواند منجر به سفارش غیر منطقی مواد اولیه توسط این شركت بشود . شركت متوجه مشكل شد و این اشتباه جلوگیری كرد . بدین گونه كه برنامه ریزیها اطلاعات سیستم را دور ریخته از اطلاعات شخصی خود استفاده كردند .

ولی این مشكل دیگری را بوجود می آورد , و آن عدم اطمینان برنامه ریزیها به سیستم نصب شده و استفاده از اطلاعات شخصی خود میباشد . شركت میبایست سیستم را تنظیم كند و در بوجود آوردن اطمینان كاركنان به سیستم كوشش كند . وقتی كارمندان متوجه شوند كه میتوانند تجربیات خود با دقت رو به رشد سیستم هماهنگ كنند , تكنولوژی را قبول كرده از آن استفاده میكنند .

بسیاری از بازارهای الكترونیك B2B مجهز به نرم افزار مدیریت زنجیره تامین میباشند .

آیا استفاده از این سیستمها بهتر است یا تهیه و نصب سیستم خصوصی ؟ بازارهای الكترونیك ( ارتباط چند به چند ) و خصوصی ( سازمان شما با دیگر عناصر زنجیره تامین ) با انواع ایده های بزرگ برای بوجود آوردن مزایده ها , مناقصه ها و صرفه جویی در خرید شكل گرفتند . ولی تولید كنندگن كمی وسوسه به شركت در آنها شده اند . بسیاری از این سایتهای اینترنتی در حال حاضر به حداقل كارآیی خود یعنی میزان نرم افزار مدیریت زنجیره تامین تنزل پیدا كرده اند . اینگونه سایتها منابع شركتهایی هستند كه خود توانایی خرید نرم افزارهای مدیریت زنجیره تامین را ندارند ولی بسیاری از سرویسهای ارائه شده از كارآیی لازم برخوردار نیستند . شركتهایی كه توان مالی بیشتری دارند میتوانند ارتباطات خود را بطور اختصاصی با شركاء تجاری خود برقرار كنند .

ولی حتی این شركتها زمانهای امكانپذیر میتوانند از بازارهای الكترونیك عمومی بهره مند شوند . ساخت نرم افزار خصوصی در شرایطی كه كس دیگری آنرا قبلا” برای شما بوجود آورده توجیه پذیر نمیباشد .

واقعیت این است كه عمق ارتباطاتی كه بین عناصر زنجیره تامین توسط بازارهای الكترونیك عمومی تعریف شود بسیار كمتر از ارتباطاتی كه بصورت خصوصی با چند تامین كننده خاص برقرار میشود میباشد . بدین ترتیب بیشتر تصمیم گیرنده ها بدین ترتیب عمل میكنند كه از بازارهای الكترونیك عمومی برای ارتباطات عام زنجیره تامین خود استفاده میكنند و برای ایجاد ارتباطات عمیق تر به عناصر خاصی در این زنجیره بازار الكترونیك خاص خود را بوجود می آورند .

تصمیمات زنجیره تامین در چه حیطه ای هستند ؟ ما تصمیمات لازم در رابطه با مدیریت زنجیره تامین را به دو دسته كلی تقسیم میكنیم . تقسیمات استراتژیك و عملیاتی . همانطوریكه از نام آن پیدا است , تصمیمات استراتژیك معمولا” برای افق زمانی بلندی است و تا حد زیادی به سیاستهای طراحی زنجیره تامین را فراهم می آورند . در سوی دیگری تصمیمات عملیاتی بیشتر بر عملیات روزمره تمركز دارند. هدف این تصمیمات حركت موثر و بهینه تولیدات در زنجیره تامین تعریف شده استراتژیك میباشد


موسسه آموزش عالي آزاد ماهان
برگزار کنند ه کلاسهاي کنکور کارشناسي ارشد کارداني به کارشناسي دکتري برگزار کننده آزمونهاي آزمايشي 8 مرحله کارشناسي ارشد و 5 مرحله کارداني به کارشناسي آزمونهاي کشوري ماهان کتاب و جزوه کارشناسي ارشد کتاب و جزوه کارداني به کارشناسي کتاب کار کتاب آزمون **** آموزشي هدفمند نشريه صعود و دارای گواهينامه ISO 9001:2000 موسسه ماهان
قوی ترین مرکز برگزار کننده دوره های مدیریت و MBA در ایران MBA یکساله و MBA کنکور
www.mahan.ac.ir

 

[mina123_123]

مقدمه سازمان توسعه و همکاري اقتصادي در گزارشي اعلام کرده‏است که چين در پنج سال آينده با پيشي گرفتن از آمريکا و آلمان جايگاه بزرگترين صادر کننده جهان را به خود اختصاص مي‏دهد. اقتصاد روستايي چين در حال تبديل شدن به يک اقتصاد صنعتي است. چين مي‏خواهد از يک سرمايه گذار منفعل به فعال داراي فرصت براي به دست آوردن درآمدهاي بسيار از بازار آمريکا تبديل شود.
با اين حال، برخي معتقدند اين دوره به سهولت آغاز نخواهد شد جهش از يک شرکت رقابت کننده ‏از طريق مزيتهاي هزينه اي به شرکتي داراي نوآوريهاي تكنولوژيك ، نام تجاري قوي، بازاريابي و شبکه توزيع جهاني بسيار دشوار است.
شرکتهاي چيني يا به عبارتي پيمانکاران فرعي سطح دوم و سوم ديروز، قصد دارند نامهاي تجاري آينده را در اختيار داشته باشند. «ساخت چين» در برابر «ساخت آمريكا» و «ساخت ژاپن» قد علم خواهد كرد. اکنون صادر کنندگان قدرتمند چيني اهداف جاه طلبانه تري دارند و آن عبارت است از فروش کالا تحت نام تجاري خويش و مجهز شدن براي کسب سودهاي عالي که نام تجاري به همراه خود مي‏آورد.
اين نوشتار تلاش دارد تا با بهره گيري از نمونه هاي واقعي دنياي کسب و کار مسير حرکت چيني ها را به تصوير کشد. براي اين منظور تعداد زيادي از مقالات و کتابها مورد بررسي قرار گرفته است.

اراده ملي براي ترويج نامهاي تجاري چيني
سازندگان چيني به رغم رونق بسيار در فروش داخلي و خارجي لزوما شاهد افزايش سود خويش نيستند. دليل اين امر را بايستي در تمرکز سازندگان چيني بر ساخت کالا براي مارك‌هاي ديگر، در برخي موارد صدور کالا با نامهاي جعلي و غفلت از صدور کالاهاي داراي فناوريهاي سطح بالا تحت نام تجاري خويش جستجو کرد. بسياري از کالاها با برچسب و نشان تجاري خارجي به خارج از چين منتقل مي‏شوند. از طرفي وزارت بازرگاني چين طي گزارشي اعلام کرد صادرات چين عمدتا شامل محصولات مصرفي است و تنها تعداد اندکي از نامهاي تجاري چين در صادرات جهاني حضور دارند.
شرکتهاي بزرگ چيني مجبورند استراتژي هايي براي جهاني شدن پديد آورند. آنها دريافته اند که درآمدهاي اندک از طريق توليد ارزان و بي نام و نشان به سفارش شرکتهاي معظم جهاني بايستي جاي خود را به ثروت آفريني ملي از طريق صدور کالاهاي داراي فناوريهاي بالا و تحت نام تجاري خود دهد.ارزش نام تجاري قابليتي براي فروش محصولات آنان با قيمتي بالاتر به طور مستقيم به مشترياني است که خواهان پرداخت به مارك هاي شناخته شده هستند.
دولت چين با درک ضرورت صدور محصولات با نام تجاري چيني، طليعه دار اين حرکت شده‏است. دولت چين در سال 2001 تصميم به ترغيب شركتهاي چيني گرفت تا به توسعه نام تجاري خويش در بازارهاي جهاني بپردازند. وزارت بازرگاني از شرکتهاي چيني خواسته است تا به صدور محصولات با نامهاي تجاري معروف خويش و ترويج جهاني آن مبادرت ورزند. به هر منطقه و نيز هر صنعتي دستور داده شده ‏است تا نام تجاري معروف مربوط به خود را پديد آورد. آنان بايستي گروهي از نامهاي تجاري مشهور را پرورش دهند که از نفوذ بين المللي برخوردار باشند.
در سال 2001 «اداره دولتي نظارت كيفيت، بازرسي و قرنطينه» به همراه موسسه «ناظر كيفي مصرف كنندگان» قواعدي را براي ارزيابي چگونگي مديريت نامهاي تجاري شركتهاي دولتي چيني اعلام كردند و بدين ترتيب پايه گذار «كميسيون ملي براي ترويج نامهاي تجاري» شدند. در اين راستا دولت موظف گرديد تا نقشي كليدي در تشويق شركتها براي اجراي استراتژي ملي ايجاد نامهاي تجاري ايفا كند.
كميسيون ياد شده سالانه اقدام به ارزيابي نامهاي تجاري جديد و برتر ملي بر اساس معيارها و قواعدي مشخص مي كند تا زمينه براي مديريت ،ترويج و توسعه نامهاي تجاري چيني فراهم شود. مدير اين كميسيون معتقد است كه «پرورش نامهاي تجاري برتر نه تنها وظيفه خود كارآفرينان است بلكه قسمتي از كار بر عهده دولت است». ايجاد محصولات داراي نام تجاري برتر به شدت نيازمند راهنمايي و تقويت شدن از سوي دولت است.اين كميسيون قصد دارد تا از طريق مجموعه اي از ارزيابيها به ترويج و حمايت ملي از شركتها و محصولات معروف چيني بپردازد و «استراتژي نام تجاري برتر» (Top-Brand Strategy) را عملياتي سازد.
استراتژي نام تجاري برتر شركتها را تشويق مي كند تا جايگاه جهاني نامهاي تجاري خود را ارتقا دهند. هدف نهايي استراتژي ياد شده شكل گيري گروهي از نامهاي تجارتي رقابتي و با نفوذ چيني است. مقامات چيني در حال آماده سازي 100 تا 150 شرکت هستند که به خارج از کشور راه يافته و وارد يک رقابت بين المللي شوند. بر اساس برنامه ريزي كميسيون نامهاي تجاري داخلي بايستي به قدري از كفايت برسند كه در زمره 50 شركت برتر جهاني طي 3 تا 5 سال قرار گرفته و به رقابت در عرصه جهاني بپردازندعلاوه بر كميسيون ملي ، بيش از 30 ايالت و منطقه خودمختار در چين موسساتي از اين دست براي ترويج و تقويت نامهاي تجاري چيني با بيش از 6000 نوع محصول پديد آورده‏اند.
بيشتر شرکتهاي چيني هنوز درک مناسبي از جا انداختن (Positioning)يک نام تجاري ندارند. چين از مزيتهاي هزينه اي برخوردار است اما مديريت نام تجاري و خدمات بازرگاني هنوز در چين مناسب نيست. براي‌ نفوذ در بازار آمريكا، قدرت‌ نام‌ تجاري‌ يك‌ ضرورت‌ اساسي‌ است.آنان مي‏دانند كه بايستي به سودهاي بيشتري دست يابند كه منبعث از نام تجاري آنها است. چيني ها دريافته اند كه پديد آوردن جايگاه مناسب جهاني براي عبارت «ساخت چين» با توليد محصولات نيروبر(Labor Product) و صرفا ارزان امكان پذير نيست.
تعدادي از شرکتهاي چيني اهداف جاه طلبانه جهاني خود را بدون خجالت بيان مي کنند. يک سخنگوي نينگوبرد (NingoBird)يکي از بزرگترين سازندگان تلفن همراه بيان مي کند :«هدف آينده ما تبديل شدن به يکي از 3 سازنده جهاني تلفن همراه است». ژانگ (Zhang)رئيس شرکت چيني و پرآوازه حاير (Haier) خويش را «جک ولش» ديگري مي‌نامد تا آنجا که به تقليد از کتاب «راه جنرال الکتريک» کتابي موسوم به «راه حاير» منتشر كرده است.
همزمان با تلاش شرکتهاي چيني براي جهاني شدن تعداد زيادي از چيني ها روانه دانشكده هاي بازرگاني اروپا، استراليا و آمريکا شده‏اند تا شيوه ها و ترفندهاي آنان را در برند سازي بياموزند.
آيا اراده ملي دولتها و شرکتها براي تسخير بازارها کافي است؟ يك اقتصاد در حال رشد ناگزير از پديد آوردن چند مليتيهاست. انگليس و آمريكا اين كار را كرده‏اند. ژاپن و كره نيز در اين مسير بوده‏اند و اكنون نوبت چين است.
شركتهاي چيني پيش از چند مليتي شدن بايد متوجه چند امر مهم باشند. ابتدا لازم است تا تمامي شركتها اعم از دولتي و خصوصي به سازمانهاي تجاري مدرن تبديل گردند. جهاني شدن شركتهاي چيني فرايندي گريز ناپذير است. آنان بايستي مزاياي داخلي را تبديل به مزاياي بين المللي كنند. يوانجينگ(Yuanging) رئيس شرکت رايانه ساز لنوو(Lenovo) بر اين باور است كه «ما نبايستي تنها به خاطر بين المللي شدن اقدام به جهاني شدن كنيم بلكه بايستي آماده باشيم تا اقداماتي جامع براي بازسازي داشته باشيم تا خويش را با استانداردهاي بين المللي همراستا سازيم».
در سطح بعدي، تقليل انبوه سازندگان به چند سازنده كليدي است. در چين حدود 400 سازنده تهويه هوا، و نيز بيش از 100 سازنده خودرو وجود دارد.اين امر منتهي به كاهش قدرت آنها مي‏شود. اگر تعداد سازندگان كنوني لوازم خانگي و نيز اقلام مصرفي الكتريكي بيش از 1300 واحد است مي‏توان آنها را به تعداد بسيار كمتري تقليل داد و موجبات قوت آنها را فراهم ساخت.
توفيق روز افزون چيني ها علاوه بر اراده ملي در سطح دولت و شرکتها مرهون تركيب و پياده سازي استراتژي هايي است كه دست كم انديشمندان مديريت بارها آنها را زمزمه كرده‏اند. ترسيم کارراهه‏هاي استراتژيک و تركيب كردن استراتژي هاي شناخته شده در دنياي بازرگاني، هنري است كه چيني ها در برخي از صنايع به خوبي در آن به هنرنمايي پرداخته اند و مي روند كه پس از ژاپن و كره شگفتي و شهرت ساز باشند.
توليد كنندگان چيني زماني به عنوان تامين كنندگان دست چندم مطرح بودند از اين رو مزيت هزينه‏اي آنها موجب گرايش فعالان درجه يك دنيا به آنها گرديد. معدود كالاهاي چيني راه يافته به بازارهاي اروپا و آمريكاي شمالي نيز كه در فروشگاههاي ارزان فروش، عرضه مي شدند، به شيوه هاي گوناگون به اختفاي خاستگاه اوليه محصولات مي‌پرداختند تا مبادا حساسيتي در مصرف كنندگان آن ديار پديد آورند. امروز كالاهاي چيني با نشان تجاري خود آشكارا و با افتخار به فروش مي رسند.
هر کارراهه استراتژيک ترسيمي از يک مسير چند مرحله اي است که هر يک شامل مجموعه اي ترکيبي از استراتژي ها براي نيل به هدفي مشخص است. در مطالعه نامهاي تجاري موفق چيني دو کارراهه استراتژيک مورد شناسايي قرار گرفته است. هر کارراهه ترکيبي هوشمندانه از استراتژي ها در ابعاد مختلف است. در نگاه اول استراتژي هاي به کار رفته در هر کارراهه، استراتژي هاي آشنا و شناخته شده دنياي کسب و کارند اما هنر استراتژيست ها آنجا آشکار مي‏شود که ترکيبي از استراتژي ها را با توجه به شرايط حال و آينده و قابليتهاي شرکت در هر مرحله پديد آورند و در يک کارراهه چند مرحله اي ترسيم كنند.

کارراهه استراتژيک گام به گام
برخي شرکتهاي چيني همچون حاير براي دستيابي به شهرت و نام تجاري در فراتر از مرزها ، تلاش مي‏کنند تا کارراهه اي استراتژيک ( نمودار 1) را به تقليد از شرکتهاي ژاپني چون تويوتا و هوندا در دهه هاي 70 و 80 ميلادي طي كنند. مولفه هاي اساسي اين کارراهه شامل مراحلي به شرح زير است :
مرحله 1: بازار هدف سخت،گوشه بازار،عوامل فروش محلي ،كيفيت و قيمت: هدف از اين مرحله رسوخ اوليه و در معرض ديد قرار دادن محصول و نام تجاري شركت و آشنائي اذهان مصرف كنندگان است.
بازار هدف سخت گزينه اول حرکت براي جهاني شدن: گسترش بازار بسياري از شرکتها به فراتر از مرزها با صدور کالا به بازارهاي نرم و آسانتر همچون آسياي جنوب شرقي- که بازاري رقابتي دارند اما رقباي قوي و غالبي در آنها فعاليت نمي کنند- آغاز مي‏شود. اما «حاير» بر اين باور است که بايستي در گزينش بازار براي ورود به عرصه رقابت جهاني به گونه اي متفاوت از سايرين عمل کند. در کارراهه استراتژيک، «حاير» براي ورود به رقابت جهاني، از همان ابتدا، بازارهاي سخت را هدف قرار داد.
بازارهاي سختي چون بازارهاي اروپا و آمريکا از وسعت بيشتري برخوردار بوده و همچنين بازار داخلي بزرگترين رقباي جهاني هستند. از اين منظر نفوذ در بازارهاي نرم پس از رسوخ و شهرت در بازارهاي سخت با سهولت بيشتري صورت مي پذيرد.
استراتژي گوشه بازار: دو شرکت «حاير« و «کلون»(Kelon) براي حضور در بازارهاي اروپا و آمريكا با عرضه محصولاتي براي گوشه‏اي خاص از بازار همچون يخچالهاي کوچک- که بيشتر در دفاتر،خانه هاي دانشجويي،هتل ها و . . . به کار مي روند- آغاز کردند. در منطقه آمريکاي شمالي «حاير» موفق ترين شرکت لوازم خانگي در اقلام مصرفي مشتريان با درآمد پايين مانند يخچالهاي فشرده و نيز كابينت هاي ذخيره سازي نوشيدني بوده است «حاير» با ورود از انتهاي پاييني بازار تلاش کرده ‏است روزنه‏اي براي حضور در بازار آمريکا پديد آورد.




شرکتهاي ژاپني نيز مشي مشابهي را دهه هاي 70 و 80 ميلادي امتحان کردند. نفوذ اوليه در بازارهاي سخت، با انتخاب گوشه‏اي از بازار با هدف آشناسازي اذهان مصرف كنندگان با نام تازه وارد و نيز آشنايي شركت با رفتار مشتريان و رقبا صورت مي پذيرد.
کانال توزيع آمريکايي و اروپايي: شرکتهاي چيني اولين بار طعم بازار آمريکا را دو دهه پيش هنگامي که نيمي از اقلام در «وال‏مارت» ساخت چين بودند چشيدند استفاده ‏از فروشگاههاي نامداري که مشهور به فروشنده کالاهاي ارزان و در عين حال با کيفيت هستند استراتژيي است كه چيني ها براي عرضه و رساندن محصول به مشتري اتخاذ كردند.
قابليتي چون سيستم هاي توزيع چون وال مارت و کي مارت(K-Mart) براي ورود به بازار زماني که ژاپني ها به بازارهاي آمريکا چشم دوخته بودند وجود نداشتند. سوني مجبور بود خود يک نام تجاري در آمريکا به وجود آورد.
کيفيت قابل اتکا و قيمت پايين: در ابتدا بسياري از شرکتهاي چيني تامين کننده کالاهاي مصرفي بازار بودند و با اتکا به قيمتهاي پايين و کيفيت قابل قبول وارد بازارهاي بين المللي شدند. در چين ترکيب کيفيت و قيمت همچنان استراتژي غالب فروش بسياري از کالاهاي مصرفي است.تاثير جهاني شدن و موفقيت وال مارت نشانگر آن است که قيمتها در بازارهاي آمريکا نيز از اهميت برخوردارند.
هم اکنون کالاهاي چيني عرضه شده در بازارهاي آمريکا و اروپا با استانداردهاي اروپايي و بين‏المللي ارايه مي‏گردند و انتظارات مصرف کنندگان را به خوبي با قيمتي مناسب برآورده مي سازند.
مرحله 2: طراحي و توليد در محل، سرعت و تمايز، تبليغات در مقياس جهاني: تعميق بازار، وفادارسازي مشتريان و رقابت پذير شدن شركت حاصل مرحله دوم كارراهه استراتژيك خواهد بود. بايد به خاطر سپرد که حفظ دستاوردهاي مراحل پيشين همچنان در دستور كار شركت قرار دارد.
طراحي و توليد در محل: «حاير» تلاش كرده‏است كه آمريكايي ها به جاي حس وارداتي بودن نام تجاري آن احساس كنند كه «حاير» يك نام تجاري محلي شده ‏آمريكاست. آنها کارخانجاتي را در ايالات متحده ‏افتتاح کرده‏اند و همين سياست در بازارهاي اروپايي پياده شده‏است.
در گذشته اين شرکت سعي مي كرد محصولات خود را در چين طراحي کند و در ژاپن و آمريکا به فروش برساند. امروزه «حاير» داراي 10 مرکز اطلاعاتي، 6 مرکز طراحي و چند کارخانه در خارج است و شعار «جهاني شدن به علاوه محلي شدن» را محقق کرده ‏است. اين امر مي‏تواند از جهاني شدن توليد و نيز رويكرد حك شدن عبارت «ساخت حاير» در عوض «ساخت چين» جهت ايجاد احساس نام تجاري محلي شده نشات گرفته باشد.
سرعت و تمايز دو رويكرد ارزش آفريني متفاوت: «حاير» افراد تحقيق و توسعه را به ايالات متحده مي فرستد تا مستقيما با مشتريان يا حتي عوامل فروش در فروشگاههاي زنجيره اي براي يافتن نيازهاي مشخص آنان به گفتگو بپردازند. «حاير» در چين و خارج آن موفق بوده ‏است چرا كه بر برآورده كردن نيازهاي مشتريان و ارزش آفريني براي آنان متمركز شده ‏است. مصرف كنندگان در آمريكا به نامهاي مشهوري چون جنرال الكتريك و ويرپول عادت كرده‏اند بنابراين جاي تعجب خواهد بود كه آنان نامي را برگزينند كه تاكنون آن را نشنيده‏اند. حركت كند شركتهاي بزرگ ، فرصتي در اختيار چيني ها براي رقابت در بازارهاي خانگي اين شركتها قرار مي‏دهد.
سرعت براي درك و ارضاي هرچه سريعتر خواسته هاي مشتريان و تمايز به معناي معرفي محصولات با ويژگيهايي براي برآوردن نيازهاي مختلف، دو رويكرد غالب ارزش آفريني در «حاير» هستند.
شركتهاي بزرگ توجهي به جزييات خواسته هاي مشتريان ندارند و اين فرصتي براي تمايز در اختيار «حاير» هوشيار قرار مي‏دهد.يك شركت بين المللي بزرگ تقريبا 18 ماه صرف توسعه يك نوع ظرف جديد نوشابه مي كند اما اين زمان در «حاير» فقط پنج ماه است.معمولا توليد كنندگان بزرگ لوازم خانگي از انعطاف پذيري مناسبي برخوردار نيستند بنابراين پاسخ آنها به بازار كندتر است.
تبليغات در مقياس جهاني: مانند غربي‏ها شرکتهاي چيني نيز به تبليغات وسيع در مقياس جهاني مي پردازند. تبليغات در ورزش سريعا رو به رشد است.پيش بيني مي‏شود هزينه تبليغات تا سال 2008 با نزديک شدن به المپيک پکن افزايش يابد. لنوو تاکنون تنها حامي مالي ارشد و رسمي‏المپيک بوده ‏است. اين کار لنوو قسمتي از روياي بلند مدت آن براي تبديل شدن به يک نام تجاري بين المللي است.
مسافران به گوينگدو در چين شاهد هزاران بالون هستند که لوگوي «حاير» را برخود دارند و در مسير فرودگاه برافراشته شده‏اند. تالار شهر نمايشگاهي براي تلفن هاي همراه،تلويزيون هاي صفحه تخت،رايانه‏ها، ظرفشوها و يخچالهاي حاير است.
شركتهاي چيني به تقليد از شركتهاي آمريكايي و ژاپني مي‏كوشند اندك اندك راهي به تبليغات رسانه‏اي جهاني و نيز تبليغات غير مستقيم مقاله‏اي مجلات معتبر راه يابند. براي مثال مي‏توان از مصاحبه مدير ارشد «حاير» با مجله شركت مك‏كنزي ياد كرد. تقويت محتواي اينترنت پيرامون نام اين شركتها راهكار ديگري براي بهره گيري از تبليغات پنهان مقاله اي بوده‏است. همچنين به همه اين موارد مي‏توان انتشار كتابي تحت عنوان «راه حاير» را افزود.
مرحله 3: نوآوري،گسترش طيف تخصصي محصول: در مرحله سوم استراتژي هاي مراحل پيشين چون بهره گيري از عوامل فروش آمريكايي،توليد در محل، تمايز و سرعت در ارزش آفريني و تبليغ جهاني ادامه مي يابد. اين مرحله نوآوري تكنولوژيك و گسترش طيف تخصصي محصول را در بر مي‏گيرد. تبديل شدن به حاكم بلامنازع بازار هدف اساسي اين مرحله است.




نوآوري هاي تكنولوژيك: چيني ها با سه موضوع استراتژيک درباره محصول مواجهند. کيفيت ، تخصص يافتن در محصول و نوآوري. بهبود کيفيت مي تواند چين را در بازارها براي کالاهاي استاندارد چون يخچال،گوشي هاي تلفن همراه و تلويزيون ها رقابت پذير سازد.متخصص شدن در محصول مي تواند چين را با عملکرد بهتري از جنبه قيمتها و حاشيه سود مواجه سازد. گام سوم نوآوري يعني «اختراع شده در چين» به جاي «ساخت چين» باعث تسلط بر بازارها مي شود.
«حاير» چهار درصد از درآمد را صرف تحقيق كرده و تيم هاي محلي توسعه محصول را در توکيو و ايالات متحده براي ايجاد تمايز در خطوط توليد و حرکت به سوي جايگاه بالاتر در بازار ايجاد كرده ‏است. «حاير» اعلام کرده ‏است که يک مرکز تحقيق و توسعه و کارخانه در هندوستان به عنوان يک کشور در حال توسعه افتتاح مي کند.با درك ناكارآمدي تكيه بر قيمت و لزوم سرمايه گذاري بر توسعه محصول جديد در پنج سال آينده، تي‏سي‏ال (TCL) سازنده تلويزيون ، بودجه سه درصدي تحقيق و توسعه خود را به پنج درصد از فروش ارتقا خواهد داد.
گسترش طيف محصولات: «حاير» اكنون محصولات متعددي همچون يخچالهاي بزرگ،تهويه هوا و ماشين هاي لباسشويي،تلويزيون و نيز تلفن همراه توليد مي‏كند.در صورت آشنايي اذهان مشتريان با نامهاي تجاري جديد و درك ارزشهاي خلق شده توسط شركت براي مصرف كنندگان آمادگي آنها براي بهره گيري از ساير محصولات شركت افزايش مي يابد. بدين ترتيب «حاير» قصد دارد سهم دو درصدي خود از بازار يخچالهاي بزرگ در آمريكا را به 10 درصد ارتقا دهد.

کارراهه استراتژيك جهشي
بلند آوازگي يک نام تجاري مستلزم برنامه ريزي بلند مدت و تلاش هوشمندانه و صرف هزينه بسيار است.كارراهه جهشي (نمودار 2) متمايز از كارراهه اول بوده و توسط برخي ديگر به عنوان يك ميانبر براي پرهيز از فرايندهاي پر فراز و فرود استفاده شده‏است. پس از موفقيت اوليه، اين کارراهه بايستي با استفاده ‏از ساير استراتژي ها در شرايط جديد تکميل شود. شركتهاي تي‏سي‏ال و لنوو نمايندگان اين كارراهه بوده و مولفه هاي آن به شرح زير است:
مرحله 1: بازار هدف سخت، خريد نامهاي تجاري موفق جهاني: برخي شرکتهاي چيني براي ورود به بازارهاي آمريکا نسبت به ژاپني‏ها و کره‏اي‏ها فرايند را سريعتر طي مي‏کنند. استراتژي آنها بسيار واضح است «پرش از فرايند ايجاد نام تجاري توسط خريد نامهاي تجاري معروف و موفق جهاني». اين شرکتها از فرايند ايجاد نام تجاري مي جهند زيرا به قابليتهاي بسيار سطح بالايي از سرمايه‏گذاري و زمان طولاني نياز دارد و در انتها نتيجه تلاشها معلوم نيست.
مقامات چين بزرگترين شرکتهاي چيني را تشويق كرده‏اند تا در تملک شرکتها و بازارهاي خارجي تهاجمي تر عمل کنند. رهبران کشور عنوان مي کنند که براي شرکتها بهتر است جهاني شوند و براي اين کار بهتر است به جاي ساختن نام تجاري از صفر به خريد نامهاي تجاري معروف بپردازند.
خريد نامهاي خارجي به ويژه غربي توسط سازندگان چيني علامتي از يک جابه جايي مهم در زنجيره تامين است که طي سه دهه گذشته ميان آسيا و غرب برقرار بوده ‏است.يکي از قوتهاي برخي از شرکتهاي چيني آن است که آنها به عنوان شرکاي تجاري يا تامين کننده براي بزرگترين بنگاههاي جهاني کار کرده‏اند.در واقع شرکتهاي چيني نيستند که معامله خريد را انجام مي‏دهند بلکه معامله‏گر اصلي دولت چين است.
دسامبر 2004 يادآور زماني است که يک شرکت بي نام و نشان به نام لنوو ناگهان گامي جهاني برداشت.خريد بخش لپ‏تاپ شرکت آي بي ام موجب شد تا لنوو تبديل به سومين بازيگر جهاني رايانه هاي شخصي شود.
در تملک بخشهايي از آي بي ام، لنوو توانست دو نام تجاري شناخته شده در صنعت رايانه متعلق به آي‏بي‏ام را به دست آورد.استراتژي لنوو پيوند دادن نام خود با بهترين و شناخته شده ترين محصولات است تا هنگامي که در ذهن مشتري نام لنوو معادل نامهاي اصلي شود. با اين خريد لنوو از يک شرکت گمنام پس از «دل» و «هيولت‏پاکارد» تبديل به سومين رايانه ساز دنيا مي‏شود. تملک استراتژيک چند نام تجاري آي‏بي‏ام و منابع انساني آن گامهاي استواري هستند که فرايند بين المللي شدن شرکت لنوو را شتاب مي‏بخشد. شرکت چيني تي‏سي‏ال نيز سال گذشته شرکت فرانسوي چند مليتي «تامسون» را که خود شامل شرکت آمريکايي آرسي‏اي (RCA) بود به تملک در آورد زيرا مي‏خواست از قوتهاي آن بهره گيرد. «تامسون» در اروپا قوي است و جاي پاي محکمي‏در آمريکا دارد جايي که تي‏سي‏ال چين هيچ حضوري در آن ندارد.
مرحله 2:توليد و تبليغ در مقياس جهاني با تركيب نامهاي اصلي و نام جديد: محصولات لنوو به مدت پنج سال با لوگوي آي بي ام ساخته خواهند شد. لنوو که 28 درصد بازار رايانه شخصي چين را در اختيار دارد بر سهم 6/4 درصد آي‏بي‏ام در بازارهاي جهاني چشم دوخته است.
تي‏سي‏ال پس از تملک تامسون فرانسه بزرگترين تلويزيون ساز دنيا شد. اين امر موجب شد تا تي‏سي‏ال بتواند از نام تجاري آمريکايي آرسي‏اي بهره گيرد. سپس تي‏سي‏ال از تصوير مشهور آرسي‏اي ( يک سگ موسوم به نيپر) بر محصولات خود استفاده کرد.
تي‏سي‏ال و لنوو در تلاش اند تا از فرايندهاي پرزحمت ساختن و ترويج نامهاي تجاري از طريق خريد آنها جهش كنند اما اين امر مخاطراتي دربر دارد. جهاني شونده هاي جديد مي توانند نامهاي تجاري و خبرگان صنعت را خريداري كنند اما موضوع اصلي قابليت اجرايي و مديريتي آنها است.در نگاهي به چيني ها مي توان دريافت که آنها داراييها را مي‏خرند و سپس آمريکاييها را براي حل مشکلاتشان در درون آمريکا استخدام مي کنند دوم اينکه در پشت اين صحنه آنها از زمان براي مطالعه و يادگيري براي تبديل شدن خويش به خبرگان استفاده مي کنند.
مرحله سوم: توليد و تبليغ در مقياس جهاني با نام تجاري چيني: به محض شناخته شدن نام لنوو شرکت به تدريج لوگوي آي‏بي‏ام را حذف و محصولات را با نام خود خواهد فروخت. در اذهان ترديدي درباره اينکه نام تجاري تينک‏پد توسط لنوو ساخته شده ‏است باقي نخواهد ماند و اين همان مطلوب استراتژيست هاي شرکت چيني است. از اين پس مراقبت از نام تجاري در دستور کار خواهد بود و متناسب با شرايط جديد استراتژي هاي ديگري درون مراحل بعدي مورد توجه قرار مي‏گيرند.

نتيجه گيري
پياده‏سازي «استراتژي ترويج نامهاي تجاري برتر» در سراسر چين به يک اراده ملي تبديل شده‏است. اما اراده ملي و پشتوانه مالي تنها عوامل انگيزشي و پشتيباني کننده هستند. دستيابي به بازارهاي جهاني بدون تدوين کارراهه هاي مناسب امکان پذير نيست.
در مطالعه شرکتهاي چيني دو کارراهه اساسي براي رقابت در بازارهاي جهاني شناسايي گرديد. کارراهه گام به گام مسيري است دشوار و زمانبر که نيازمند مراقبت و بازخواني مستمر نتايج و تصديق حرکت است و از سهولت برخوردار نيست. کارراهه گام به گام ، شامل گزينش بازارهاي سخت،گزينش گوشه بازار، ارايه محصول با کيفيت و ارزان و بهره‏گيري از کانال هاي توزيع آمريکايي چون وال‏مارت در مرحله اول است. مرحله دوم اين کارراهه طراحي و توليد در محل، ارزش آفريني سريع و متمايز و تبليغات در مقياس جهاني را شامل مي‏شود. در مرحله سوم نوآوريهاي تکنولوژيک و گسترش طيف تخصصي محصولات تجربه مي‏شود.
امکان پرش از فرايندهاي دشوار براي جا انداختن نام تجاري تا حدودي براي برخي شرکتهاي چيني فراهم شده‏است. از اين رو کارراهه جهشي شکل گرفته است. در اين راه دولت چين معامله‏گر اصلي است و شرکتها را به اتخاذ اين کارراهه تشويق مي‏كند. پس از خريد نام تجاري ، محصول تا مدتي با ترکيبي از نام اصلي و نام چيني توليد و در مقياس جهاني به بازار عرضه مي‏شود. در صورت موفقيت اين ترکيب، به تدريج نام اصلي حذف و نام چيني به عنوان نام تجاري اصلي معرفي مي‏شود.براي کارراهه ها نمي‌توان پاياني را درنظر گرفت و در ادامه مسير با توجه به شرايط، لازم است مراحل ديگري به آنها افزوده شود.

موسسه آموزش عالي آزاد ماهان
برگزار کنند ه کلاسهاي کنکور کارشناسي ارشد کارداني به کارشناسي دکتري برگزار کننده آزمونهاي آزمايشي 8 مرحله کارشناسي ارشد و 5 مرحله کارداني به کارشناسي آزمونهاي کشوري ماهان کتاب و جزوه کارشناسي ارشد کتاب و جزوه کارداني به کارشناسي کتاب کار کتاب آزمون **** آموزشي هدفمند نشريه صعود و دارای گواهينامه ISO 9001:2000 موسسه ماهان
قوی ترین مرکز برگزار کننده دوره های مدیریت و MBA در ایران MBA یکساله و MBA کنکور
www.mahan.ac.ir

 

[mina123_123]

وضعیت کار در قرن 21

وي داراي انديشه هاي ژرف در زمينه مسايل مديريتي واجتماعي است، به طوري كه نه فقط فعل و انفعالات محيط كسب و كار را موردبررسي قرار مي دهد، بلكه دنياي پيراموني و محيط اجتماعي را هم تجزيه و تحليل و راهنماييهايي براي دگرگوني و بهبود شرايط پيشنهاد مي كند.
چارلز هندي كتابها و مقالات متعددي نوشته كه كتاب «عصر تضاد و تناقض» او كه دنباله كتاب «عصر سنت گريزي» است كه توسط مجلات مهم به عنوان يكي از 10 كتاب برگزيده در زمينه كسب و كار معرفي شده است.
آنچه درپي مي آيد چكيده اي از نظرات چارلز هندي درخصوص وضعيت كار در قرن حاضر مي باشد كه با بهره گيري از كتابهاي وي تهيه و تنظيم شده است.
ما در يك دوران ويژه به سر مي بريم. در اين دوران تغييراتي در شرايط كاري افراد رخ داده و مي دهد كه باعث مي شود برخلاف گذشته بيشتر انسانها بيش از آنكه به سازمانهاي بزرگ وابسته باشند به كار مستقل يا پيمانكاري روي بياورند. آنها ديگر تمام وقت خود را در يك سازمان سپري نخواهندكرد، بلكه به فعاليتهاي پاره وقت خواهند پرداخت. فقط كمتر از نيمي از نيروي كار در سازمانهاي مختلف مشاغل تمام وقت «مناسب» به دست مي آورند و باقي افراد كاركنان مستقلي هستند كه تعدادشان سال به سال بيشتر مي شود. بيشتر اين افراد به اين دليل كارگر پاره وقت يا موقت هستند كه يا خود مي خواهند و يا جز اين چاره ديگري ندارند.
اصولا ويژگي سازمانهاي امروزي اين است كه آنها بر هسته اي از مديران و كارگران ضروري استوارند كه پيمانكاران خارج از سازمان و مستخدمان پاره وقت، آنها را ياري مي دهند. البته اين روش، شيوه جديدي براي ساماندهي امور نيست، چرا كه مقاطعه كاران بزرگ و كوچك طي نسلهاي متمادي اين كار را كرده اند. آنچه تازگي دارد رشد اين شيوه از سازماندهي در حرفه‌هاي بزرگ و نهادهاي بخش دولتي است كه به دليل ارزانتر بودن، درميان آنها گسترش يافته است. اين سازمانها به اين نتيجه رسيده اند كه گرچه راحت تر است كه كاركنان خود را به صورت تمام وقت دراختيار داشته باشند، اما دراختيار داشتن تمام نيروي كار، نوعي اسراف در سازماندهي منابع انساني ضروري است. لذا نگاه داشتن آنها در خارج از سازمان، به صورت كاركن مستقل يا در استخدام مقاطعه كاران متخصص و خريد خدمات آنها به هنگام نياز ارزانتر تمام مي شود.
براين اساس، سازمانهاي امروزي از سه گروه مختلف مردم تشكيل شده اند كه هركدام از آنها انتظارات متفاوتي دارند و شيوه مديريت بر آنها فرق مي كند. آنها از حقوق مختلفي برخوردارند و به اشكال مختلف سازماندهي مي شوند.
گروه اول را متخصصان، تكنسين ها و مديران صاحب صلاحيتي تشكيل مي دهند كه وجودشان براي سازمان ضروري است. آنها حامل دانش سازماني هستند كه سازمان را از همتايانش متمايز مي سازد، به طوري كه اگر آنها از دست بروند، سازمان هم از دست خواهدرفت. بنابراين، ازنظر سازمان آنها ارزشمندند و بايد باشند و جايگزين كردنشان دشوار است. سازمانها با دادن سكه هاي طلا، حقوقهاي بالا، منافع حاشيه اي و اتومبيل هاي گرانقيمت آنها را بيش از پيش به خود نزديك مي كنند. درعوض از آنها انتظار مي رود به سختي و با طي مسافتهاي طولاني كار كنند و تعهد و انعطاف پذيري داشته باشند. 40 يا 45 ساعت كار در هفته براي اين گروه نيست، معدودي از آنها از تمام مرخصي استحقاقي خود استفاده مي كنند، و يا پيش از آنكه شب شود، خانه و خانواده خود را مي بينند. از آنها انتظار مي رود كارها را مطابق تمايل سازمان انجام دهند و درعوض، بيش از پيش حقوق خوب دريافت دارند. درنيتجه اين وضع، آنها ازنظر سازمان، گران قيمتند و تعدادشان نيز كم است.
گروه دوم، پيمانكاراني هستند كه با سازمان قرارداد مي بندند تا كارها را انجام دهند. اين گروه هم از افراد و هم از سازمان تشكيل شده اند. منظور از افراد يادشده، كاركنان متخصص يا تكنسين هاي مستقلي هستند كه بسياري از آنها در گذشته از مستخدمان اصلي سازمان بوده اند و نقش خود را در هسته اصلي ايفا كرده اند و اكنون ترجيح داده اند كه جزو كاركنان مستقل باشند. منظور از سازمانها هم سازمانهايي هستند كه از سازمانهاي اصلي كوچكترند، ولي با وجود اين، هسته ها و پيمانكاران فرعي خاص خود را دارند. آنها در قبال نتيجه اي كه به دست مي آورند، پول مي گيرند و نه به ازاي مدت زماني كه صرف مي‌كنند، آنها حق الزحمه دريافت مي دارند نه حقوق. پيامد اين وضع واجد اهميت است به اين معنا كه سازمان مركزي مي‌تواند كنترل خود را فقط ازطريق بررسي نتايج اعمال كند و نه ازطريق بررسي روشها، گروه سوم، نيروي كار انعطاف پذير يا كليه كارگران پاره وقت و موقتي هستند كه رشد يابنده ترين بخش عرضه اشتغال را تشكيل مي دهند.
اين افراد، همان بازار كارند، بازاري كه كارفرمايان آن طور كه دوست دارند و هنگامي كه نياز دارند وارد آن مي شوند، تا هرچقدر كه مي توانند پول كمتري بابت آن بپردازند (كه البته اين فلسفه كوته بينانه است).
اين قبيل افراد بايد جدي گرفته شوند، زيرا آنها كار پاره وقت يا موقت خود را انتخاب مي كنند. آنها مهارتهايي دارند كه مي‌توانند افزايش يابند، مي توانند تعهد به كار داشته باشند و قابليتها و نيروهايي دارند كه اگر از آنها خواسته شود مي توانند ارائه دهند. آنها لزوما درپي به دست آوردن پست يا ارتقاي مقام نيستند، آنها علايق و دلمشغوليهايي فراتر از شغل خود را دارند و لذا آمادگي پذيرش تشويقهاي موردنياز كاركنان هسته اي را ندارند. آنها بيشتر به يك شغل و گروه كاري متعهدند تا به مقام يا سازمان.
از آنجا كه با اين افراد به عنوان كاركنان موقت برخورد مي شود، آنها نيز واكنشي موقتي از خود نشان مي دهند. اين نيروها، هيچگاه بلندپروازي كاركنان هسته اي را نخواهند داشت. آنچه آنها خواهانش هستند دريافت حقوق و برخورداري از شرايط آبرومندانه و برخورد مناسب و همراهاني خوب است. آنها شغل دارند نه مقام و نبايد بيش از آنچه انتظار دارند، در جريانات امور سهيم باشند و نبايد هم از آنها انتظار داشت كه در پيروزيهاي سازمان شادماني كنند. آنها كمتر دل درگرو عشق سازمان مي‌بندند و در فرهنگ آنها كار بيشتر، مستلزم و مستحق پول بيشتر است. چنين اشخاصي كارگران پيماني هستند و انتظار دارند كه با آنها پيمان منصفانه بسته و اين پيمان محترم شمرده شود.
سازمانهاي امروز كه بدين ترتيب سازماندهي مي شوند، معمولا به كسي وعده سمت نمي دهند. درعوض براي افراد فرصتهايي فراهم مي كنند تا آنها تواناييهاي خود را باور سازند و از بعضي فرصتها استفاده كنند كه برايشان ايجاد مي شوند. از اين سازمانها، نمي توان انتظار داشت كه بيش از اين به فكر آينده افراد باشند و مراتب پيشرفت آنها را فراهم سازند. حال ديگر افراد بايد به فكر خودشان باشند و به خاطر بسپارند كه در اين دنياي جديد، هركس فقط به اندازه شغل فعلي خود خوب است و تضميني براي آينده وجود ندارد. درچنين شرايطي، آموزش به نوعي سرمايه گذاري و تجربه گسترده به نوعي دارايي تبديل مي‌شود، مشروط براينكه اين تجربه سطحي نباشد.
در اين وضعيت، سازمانها ديگر افراد منفعلي را نمي پذيرند كه به تعهداتشان عمل نمي كنند و افراد را در مشاغلي نگه نمي‌دارند كه نيروهاي جوانتر با دستمزدي معمولا پايين تر مي توانند انجام دهند.
درعوض، خيلي از افراد هم از سازمانها به عنوان محلي براي كارآموزي استفاده مي كنند و در دهه سي سالگي به صورت مستقل به عنوان كارفرما يا مشاور فعاليت خود را شكل مي دهند و يا در پيمانكاريها، نقش يك متخصص را ايفا مي كنند.
امروزه نه سازمانها و نه كاركنان به استخدام به عنوان مقوله اي مادام العمر نگاه نمي كنند. اكنون ديگر وضع فرق كرده است و افراد بدون اينكه تقصيري داشته باشند شغل خود را از دست مي دهند. حال شرايط به گونه اي است كه 10 درصد از جمعيتي كه در سن كاركردن قرار دارند، فاقد كاري هستند كه در ازاي آن حقوق دريافت كنند و اين رقم بالايي است. البته عده ديگري هم هستند كه در زمره اين 10 درصد نيستند، اما در فقر زندگي مي كنند مثل بسياري از كاركنان مستقل.
در يك جمع بندي، شرايط كاري را در قرن حاضر مي توان چنين توضيح داد:
_ كارگران تمام وقت دائم، اقليت نيروي كار را تشكيل مي دهند؛
_ 70 تا 80 درصد از مشاغل، بيشتر به مهارتهاي فكري نياز دارند تا مهارتهاي بدني؛
_ افراد مستقل، درجهاني شديدا رقابتي، با مازادي از نيروي كار جوياي شغل روبه رو هستند؛
_ سازمانها بيش از پيش از افراد هوشمندي تشكيل شده اند كه كارهاي هوشمندانه اي انجام مي دهند؛
_ افراد شاغل غالبا اطلاعاتي بيش از فرماندهان خود دارند و حس مسئوليت پذيري آنها براي انجام وظيفه چنان كامل است كه به فرمان كسي براي انجام كار گوش نمي دهند، لذا بايد آنها را متقاعد كرد؛
_ مديران جديد برعكس مديران قديمي كه عالم بر همه چيز بودند و مي توانستند همه كارها را انجام دهند و هر مسئله اي را حل كنند، مي خواهند بدانند كه هر مسئله اي را چگونه مي توان حل كرد و در اين راه از ظرفيت كاركنان تحت مديريت شان استفاده مي كنند؛
_ به تدريج واژه مدير از بين خواهدرفت و افراد به عنوان **** تيم، گردانندگان پروژه، هماهنگ كنندگان و يا به طوركلي مجريان فعاليت خواهندكرد.


موسسه آموزش عالي آزاد ماهان
برگزار کنند ه کلاسهاي کنکور کارشناسي ارشد کارداني به کارشناسي دکتري برگزار کننده آزمونهاي آزمايشي 8 مرحله کارشناسي ارشد و 5 مرحله کارداني به کارشناسي آزمونهاي کشوري ماهان کتاب و جزوه کارشناسي ارشد کتاب و جزوه کارداني به کارشناسي کتاب کار کتاب آزمون **** آموزشي هدفمند نشريه صعود و دارای گواهينامه ISO 9001:2000 موسسه ماهان
قوی ترین مرکز برگزار کننده دوره های مدیریت و MBA در ایران MBA یکساله و MBA کنکور
www.mahan.ac.ir

 

[mina123_123]

آينده مديريت منابع انساني


البته، نقشهاي اصلي پرسنلي با مهمترين منابع سازماني، يعني نيروي كار، مرتبطند. اداره نقشهاي مذكور يعني به كارگماري، انتخاب، انتصاب، آموزش، توسعه و غيره تاثيرات مستقيمي در بــرگشت سرمايه سهامداران و بهره وري دارند. شركتهاي موفق به طور مستمر كاركنان بهره ور را جذب و حفظ مي كنند.
موضوعهاي پرسنلي در منابع انساني
اولين نقش پرسنلي مديران، استخدام كاركنان مناسب است. ميزان سهولت اين امر به عواملي بستگي دارد. شايد يكي از عوامل عمده، وضعيت بازار كار محلي باشد. در اواخر دهه 1990، نرخ بيكاري درحال تنزل، يك عامل كليدي محسوب مي شد و براين اساس رقابت براي جذب افراد مستعد، بالا بود. مديران بايستي به سرعت به استخدام افراد مستعد مي پرداختند يا درخصوص از دست رفتن نيروي كار مستعد ريسك مي كردند. در وضعيت كنوني، اين شرايط تغييريافته و يك شركت ممكن است تعداد زيادي رزومه دريافت كند.

البته، اين موضوع مسائل مختلفي را از اين حيث كه حوزه وسيعتري براي انتخاب به وجود آمده، به همراه خواهد داشت. در اين راستا داشتن ساختارها و فرايندهايي مناسب به منظور ارزيابي تجارب و مهارتهاي هر متقاضي و حصول اطمينان از انتخاب فرد مناسب از ميان جمع كثيري از افراد واجد شرايط، مهم است. (مسمر، 2002). در اين مورد فرض مي شود كه سازمان به فرايندي منظم و ساخت يافته براي شناسايي ويژگيها و مهارتهاي موردنياز مشاغلي متعهد است كه درخصوص آنها تصميم گيري مي شود. توجه داشته باشيد كه در هر دوي اين وضعيتها ما به فرايندهاي ساخت يافته مراجعه مي كنيم.

برخي مديران تصور مي كنند مهارتهاي شخصي خاصي دارند كه به آنها اجازه مي دهد فرد مناسب را براي تصدي شغل موردنظر انتخاب كنند. اين افراد تصور مي كنند مهارتهاي مذكور بر تجربه يا صرفاً احساس دروني آنها مبتني هستند.

دادن اجازه به چنين مديراني درجهت اعمال رفتارهايي با اين روشهاي ناسالم، غيرعاقلانه يا شايد احمقانه باشد. نقش واحد منابع انساني تحميل قوانين در زمينه فرايند انتخاب، هم در ارائه پيشنهاد روشي منصفانه و يكسان براي عموم متقاضيان و هم درجهت حصول اطمينان از انتخاب بهترين فرد براي شغل موردنظر است.

پيش بيني نيازها و برنامه ريزي طبق آن از مقوله هاي مهم تلقي مي گردد. فرايند استخدام مي تواند نيازمند زمان قابل ملاحظه اي باشد و تصميماتي كه در وضعيتهاي عجولانه اتخاذ شود، نتايج فاجعه آميزي به همراه خواهد داشت. (مالينگ، 2001)

از آنجايي كه در شرايط كنوني جهت گيري و حركت اقتصاد بيشتر به سوي اقتصادي خدماتي و اطلاعاتي است، رقابت براي اشخاص واقعاً مستعد شديدتر شده است: به عبارت ديگر، شايد به كارگماري و نگهداري چنين افرادي، مهمترين چالشي است كه فراروي تجارت كنوني آمريكا قرار دارد. (ماريوت، 2001)

سازمانها و شركتهاي موفق آنهايي خواهند بود كه توانايي جذب و حفظ كاركنان بسيار ماهر را دارند. در انجام چنين موضوع مهمي، اين سازمانها بايد قادر به مقايسه بين آنچه كاركنان مي خواهند با آنچه كه كارفرمايان مايل به دادن آن هستند، باشند. اين ديدگاه مشاركتي نسبت به منابع انساني از يك فهم و ادراك مشترك ميان مديران و مجريان منابع انساني برمي آيد. در اين زمينه شركتهاي زيادي ازطريق ارائه و پيشنهاد مزايايي منعطف و نوآورانه از كاركنانشان مراقبت مي كنند.

انتظارات متغير كاركنان، چالشهاي متفاوت عديده اي را به حرفه اي هاي مديريت منابع انساني تحميل مي كند. به منظور نگهداري كاركنان خوب و حفظ آنهايي كه شاد و بهره ور هستند، ضروري است چالشهايي مذكور به صورت موفقيت آميزي برآورده شوند (سيمز، 1994). اين گام الزاماً ساده نيست. به عنوان مثال، شركتهاي فرامليتي نبايد تصور كنند كه همه كاركنان در تمامي مكانها نيازهاي يكساني دارند. اين موضوع به كار خاصي براي سازمانهاي جهاني صدق مي كند و اين بدين دليل است كه ممكن است نيازهاي كاركنان انعكاسي از تاثيرات فرهنگي يا فني - اقتصادي آنها باشند.

گام بعدي پس از تعيين نيازها، ايجاد يك طرح هزينه - اثربخشي براي نيازهاي كاركنان است. در انجام اين مهم، حرفه اي هاي منابع انساني بايد مطلع باشند كه نيازهاي كاركنان ايستا نيستند و به طور مستمر درحال تكامل و تغييرند. تعداد زيادي از شركتها متوجه اين حقيقت در برنامه هاي جبران خدمات و مزاياي خود شده اند و مزايايي فراهم كرده اند كه به طور خاص بهترين تناسب را با كاركنان دارد. به عنوان مثال، در يك موقعيت ممكن است مزاياي مراقبت از اطفال را پيشنهاد كنند. درحالي كه ممكن است در موقعيت ديگر، ساعات منعطف كاري يا كار در منزل پيشنهاد داده شود. البته همه اين موارد ممكن است درقالب موقعيتي مشابه براي برآوردن نيازهاي مختلف افراد متفاوت ارائه گردند.

سازمانها بايد تلاش مستمري درجهت ايجاد برنامه هايي بهتر براي پاداش و مزاياي كاركنان از خود نشان دهند. آنها بايد برنامه هاي پاداش نهايي خود را به عنوان ابزارهاي مهمي در جهت جذب، پاداش دهي و حفظ كاركنان ماهر درنظر گيرند و به طور مستمر درجهت اطمينان از اين موضوع كه آيا اين برنامه ها واقعاً ارزشي را به همراه دارند، بر آنها نظارت كنند.

مديران سازمانها بايد دقت داشته باشند كه در كجاهاي اين برنامه كلي مي توان از خشكي و عدم انعطاف پذيــري آن جلوگيري كرده و بدين ترتيب براي تك تك افراد مزايايي را فراهم ساخت.

اينكه سازمان كاركنان كنوني را حفظ كند - كه اغلب گزينه ارزانتري است - و يا اينكه كاركنان جديدتري را استخدام و آموزش دهد، موضوع مهمي براي عملكرد و بهره وري سازمان تلقي مي شود. درصورت انتخاب گزينه دوم يك سلسله هزينه هاي عمده اي در زمينه استخدام هاي جديد به وجود مي آيد. (علاوه بر هزينه هاي آشكار حقوق و جانبي):

هزينه هاي اداره منابع انساني مرتبط با تبليغات، حفظ اسناد، اندازه سازي شغل و غيره؛
هزينه هاي مسافرت و ديگر هزينه هاي مرتبط با فرايند استخدامي؛
هزينه هاي جابجايي متقاضيان موفق و غيره.
همچنين ممكن است هزينه هاي اضافي ديگري در ارتباط با مكان اداره، مبلمان، تسهيلات پشتيباني و غيره نيز وجود داشته باشد.
هزينه هاي عمده ديگر با رسانيدن كاركنان جديد به سطح كاركردي و توليدي قابل قبول يا موردانتظار پيوند مي خورد. طي چنين دوره اي ممكن است اختلالات مهمي در فرايندهاي توليد، برنامه ريزي و غيره به وجود آيد، بويژه جايي كه كارمند جديد بخشي از يك تيم مرتبط با هم باشد. در اين راستا، اطمينان از تشخيص چنين اختلالي به عنوان يك موضوع سيستمــي كه با جابجايي كامل پرسنلي پيوند مي خورد، بسيار ضروري است. به عنوان مثال اگر آن (اختلالات) پرداختهاي پاداش، كاركنان را متأثر سازد، اين مورد بايد جبران شود، در غير اين صــورت، ممكن است كاركنان جديـــد آزرده خاطر شده و اين امر به نوبه خود مشكلات عملكردي در يك دوره ميان مدت تا بلندمدت زماني را سبب مي شود. اين اختلالات همچنين مسبب عدم بهره وري محركهاي عملكرد چابك يك كارمند جديد است كه هنوز درحال يادگيري رموز كار است.

كاركنان شاغل به طور واضح مجموعه نيازهاي متفاوتي از استخدامهاي جديد دارند، اگرچه ممكن است اين نيازها همپوشي نيز داشته باشند. كاركنان شاغل نيز به آموزش و توسعه مناسب نياز دارند، چون اكثر مشاغل همـــواره درنتيجه فناوري هاي جديد تغيير مي كند.

هزينه هاي ديگر به عنوان بخشي از روابط پيماني و مقاطعه اي منعقده بين كارمند و كارفرما پرداخت مي شود. پرداختهايي كه علاوه بر حقوق به كاركنان پرداخت مي شود، مي تواند برحسب موقعيت كارمند و قدمت فرد در آن جايگاه خاص متفاوت باشد. اين مزايا نوعاً شامل مرخصي هاي استعلاجي، استحقاقي و تعطيلات عمومي است،‌ و همچنين ممكن است شامل برنامه هاي بازنشستگي و انفصال، بيمه زندگي و دارويي و ديگر مزاياي پيماني باشد.

مراقبتهاي بهداشتي عرصه اي است كه در سالهاي اخير افكار و نگرشها درخصوص آن تغييريافته است. هزينه درحال افزايش مراقبتهاي بهداشتي مسئله بغرنجي براي تمام كارفرمايان است. (ويلموت، 2001). يكي از روشهـــايي كه به وسيله آن كارفرمايان تلاش مي كنند اين هزينه ها را در سطح پايين نگه دارند، تغيير مسير از طرح بيمه سنتي و كاملاً تامين شده به سوي يك برنــــامه مزيتي سرمايه گذاري از خود (SELF-FUNDED) ( به عنوان مثال به وسيله سازمان) است.

در چنين طــــرحي، كارفرما مستقيماً هزينه هاي دارويي را به كاركنان پـــرداخت مي كند. اين طرح به طور عادي از طريق تاسيس يك صندوق عام المنفعه و با حمايت، مساعدت و مشاركت تمامي كاركنان و كارفرمايان پياده مي شود. (ويلموت، 2001). صندوقي كه وابستگي به جايي نداشته و متكي به خود اعضا است. معمولاً اين طرح با كمك پزشكان و بيمارستانهايي كه خدمات دارويي را در يك نرخ تعديل شده فراهم مي كنند، به دقت انجام مي شود. درواقع سازمان ازطريق طرح مذكور اين ريسك را مي پذيرد كه قبلاً به يك شركت خدماتي درماني يا بيمه واگذار مي شد. برخي كاركنان درخصوص آنچه كه پس از اتمام بودجه اتفاق خواهدافتاد اظهار نگراني و دلواپسي مي كنند.
با يك طرح سنتي، كاركنان ضمانت پوشش بيمه اي بيشتري دارند.
مهم است به خاطر داشته باشيم كاركنان براي هر دو پاداش مالي و غيرمالي ارزش قائلند و اينكه پاداش غيرمالي نيز هزينه هايي را براي سازمان دربردارند. با وجود اين، ضروري است كه هزينه ها و مزايا با هم متوازن باشند. اخيراً گروه ماريوت پژوهش پيشگامانه اي را درخصوص كاركنان انجام داده است كه آنها را قادر مي سازد پيشنهادات و مفروضات ارزشي خود را با اقتصاد جديد بهسازي و اصلاح كنند. آنها سيستمي براي نشان دادن فاكتورهاي پولي ومالي و غيرپولي ايجاد كرده اند. برخي از اين فاكتورها شامل طرحهاي منعطف به همراه برنامه هاي پاداش متنــاسب و فرصتهاي توسعه اي هستند. اين سيستم همچنين ارزشي را براي مشتريان آنها خلق مي كند. (ماريوت، 2001)

از آنجايي كه چنين مزايايي به طور فزاينده گران هستند (نظير مزاياي غيرمالي و حتي با نوآوريهاي همانند سرمايه گذاري از خود) ممكن است فهرستي از گزينه ها به كاركنان پيشنهاد شوند كه از ميان آنها برنامه پاداش و مزاياي خود را در قالب يكسري محدوديتهايي انتخاب كنند. بديهي است كه كاركناني كه براين اساس برنامه مزاياي خود را انتخاب مي كنند، براي آن بار ارزشي بيشتري قائل بوده و احتمالاً آن را جبراني منصفانه مي بينند. همچنين با چنين انتخابي در اين فرايند مي توان فهميد كه انتظارات كاركنان تغييريافته است، زيرا آنها اغلب درجه انتخاب، قدرت چانه زني و موقعيت خود در بازار شغلي خويش را درك مي كنند. درحالي كه اجازه تعامل به آنها در اين سيستم كم است ولي عاملي توانمندكننده محسوب مي شود. اين موضوع نشان مي دهد كه سازمان، آنها را به عنوان افرادي با يك حق رأي و اظهارنظر مي شناسد.

اگرچه شايد اين روزها كمتر اين مقوله وجود داشته باشد، ولي كاركنان همواره به دنبال اطمينان و دلگرمي بيشتر درخصوص امنيت شغلي خود هستند. همچنين اگرچه يك تفكر عمومي وجود دارد مبني بر اينكه شغل براي زندگي ديگر يك الگوي كاري معمول نيست، با وجود اين، امنيت مي تواند موضوع بزرگي تلقي شود. به طور طبيعي، اين موضوع براي كاركنان در سطوح خاصي از زندگي شان به موضوع مهمي تبديل مي شود.

انتظار خـدمتهاي موقت و بيكاريهاي آني به طور نسبي پديده هايي عادي در اقتصاد امروز به شمار مي روند. صرفاً به واسطه سازگاري با تغييرات بازار است كه يك سازمان مي تواند رشد و بقاي بلندمدت خود را تضمين كند. با وجود اين، اين رشد و بقا به وسيله روشهايي كه سازمانها ازطريق آن به كسادي موجودي در اقتصاد پــــاسخ مي دهند، تاثير مي پذيرد. (فرانسيس، 2002)

مديران بايستي قبل از آنكه تصميمات مربوط به بيكاريهاي آني را اتخاذ كنند، تصميمات بسيار مهم را به دقت از نقطه نظر هزينه هاي كلي سازمان ارزيابي كنند. اخذ تصميمات سريع مي تواند به گزينه هايي منتهي شود كه به سمت پس اندازهاي كوتاه مدت و غيرواقعي جهت گيري داشته باشد.

معمولاً هزينه هاي تقليل وكاهش كاركنان طي ركود اقتصادي تا زماني كه اقتصاد بهبود مي يابد، احساس نمي شوند (فرانسيس، 2002). اين دليلي است كه براساس آن براي مديران مهم است آنچه كه سازمان ممكن است از دست دهد را به دقت ملاحظه كرده و ضرر بالقوه را با همه صرفـــه جوييهاي پيش بيني شده از انقطاع هاي شغلي برنامه ريزي شده مقايسه كنند.

اگرچه كنار گذاشتن برخي از كاركنان غيرقابل اجتناب است ولي درعين حال مزايايي براي عدم استفاده از انتظار خدمت موقت، بيكاري و يا كاهش آنها مترتب است. يكي از موارد مهم حفظ رابطه خوب كارمند و كارفرما است (فرانسيس، 2002). مزيت مهم ديگر حفظ و ارتقاي كارايي و روحيه كاركنان است.

يك رويكرد به فرايند تصميم گيري بدين صورت است كه ارزش هر كارمند را بيابيم. به عبارت ديگر، به جاي نگريستن به آنان به عنوان هزينه ها/ حقوق ها، سازمان بايد اين موضوع را مدنظر قرار دهد كه كاركنان چه ارزشي را براي كسب و كار فراهم مي كنند.

اعتماد، وفاداري و روابط بين شخصي (از هر نوع رسمي وغيررسمي) بخشهاي مهمي از ساختار شركت محسوب مي شود. اين موارد مي توانند به واسطه ترك خدمتهاي موقت و كنارگذاري كاركنان مخدوش گردند. انتظار خدمت موقت يك شخص خاص ممكن است نتايج پيش بيني نشده اي را به همراه داشته باشد. براين اساس ديگران نيز متعجب خواهندشد اگر قرار باشد آنها نيز در آينده كنارگذاشته شوند و اين ناراحتي، پريشان حالي و عدم قطعيت مي تواند تا حد زيادي بر روي بهره وري و كارايي آنها تاثير داشته باشد. در هر سازماني تضمين امنيت استخدامي تقريباً غيرممكن است. با وجود اين، آنچه يك سازمان مي تواند پيشنهاد كند تضمين فرايندهايي است كه به وسيله آن ممكن است هر فرايندي از كوچك سازي تضمين و تعهد شود، شامل فرايندهاي مشاوره كاركنان و نمايندگي آنها. بنابراين وفاداري (واژه اي كه بيشتر در رابطه كارگر و كارفرما استفاده مي شود) به يك رابطه اعتماد دوگانه در اينكه چگونه وضعيتهاي خاص اداره مي گردند تبديل مي شود. زماني كه فرايندي از كوچك سازي مناسب است، كاركنان شايد از انجام چنين فرايندي مأيوس و حتي خشمگين باشند، اما حداقل آنها بايد اين واقعيت را درك كنند و به بهره وري كار طي اين دوره ادامه دهند. مطمئناً در سراسر اين دوره پرتنش، كاركنان بايد به مشاركت درخصوص مسائل ونگرانيهايشان تشويق شوند (مسمر، 2002).

انتظار خدمتهاي موقت براي هر شخصي مخل و مشكل زا است و عموماً سازمانها در صورت امكان از آن اجتناب مي كنند. اكثر شركتهايي كه نمي توانند از انتظار خدمتهاي موقت بپرهيزند، برنامه هاي انفصال و خاتمه خدمت را به همراه مزاياي مختلفي پيشنهاد و ارائه مي كنند.

روش ديگري كه ازطريق آن مي توان روحيه كاركنان را ارتقا بخشيد اين است كه به كاركنان در زمينه يافتن فرصت استخدامي مناسب كمك كنيم يا اينكه به كاركنان بياموزيم چگونه زنـــــدگيشان را با درآمدي كمتر برنامه ريزي كنند. برخي سازمانها به انجام چنين تدابير اخلاقي در زمانهاي مختلف پناه برده اند. به عنوان مثال سايت ياهو به ارائه سمينارهاي مالي شخصي براي كاركناني كه ذخيره مالي آنها افزايش يافته است، پرداخته و همچنين به منظور ايجاد روحيه مثبت در كاركنـــانش بازديدها و ملاقاتهايي را از ماشين هاي بستني سازي بن و جري (BEN JERRY) ترتيب داده است. ظاهراً اكثر سازمانها يك فـــرصت مهم را از دست مي دهند. آنها مي توانند و بايد تلاش بيشتري درجهت ارتقاي روحيه كاركنان اعمال كنند كه نتيجه اي در زمينه جلوگيري از جابجايي بيشتر و افزايش بهره وري دارد. (بريملو، 2002)

البته برخورد با كاركنان با ديد موجودات انساني بالغ با يك طرح سرمايه گذاري در شركتها مزاياي تجاري را به همراه دارد. به عنوان مثال: شركت سيرز، براي كاركنانش آموزشهايي را فراهم ساخته است كه مهارتهاي آنها را درجهت توانمندسازي و پذيرفتن مسئوليت براي اخذ تصميمات قابل اطمينان ارتقا مي بخشد. اين برنامه توانمندسازي و مشاوره كاركنان كه در بين عموم به كار گرفته مي شود ادراكات مثبت بيشتري براي سازمان به همراه دارد وآن را به عنوان يك شركت صادق درنظر مي گيرند.

به علاوه اگر با كاركنان به عنوان شركايي در شركت برخورد شود - براي آينده آن - شايد كارهاي بيشتري به روشهايي انجام دهند كه درجهت رويايي مطمئن با كسادي اقتصادي آينده و عمل رقابتي به شركت كمك كنند.
احتمالاً كاركنان توانمندشده كاركنان بسيار نوآورتري هستند. عمل و تفكر نوآورانه آنها موارد زير را اشاعه مي دهد: نوآوران در شركت مي توانند به ديگران بياموزند كه همين گونه باشند (فرانسيس، 2002). اين عوامل (نوآوري) مي تواند به شركت كمك كند كه پيشاپيش رقبايش گام برداشته و طي دوران ركود و كسادي زنده مانده و همچنين براي مدت زماني كه اقتصاد روبه تنزل حركت مي كند، آماده باشد.

نقش درحال تغيير منابع انساني
به واسطه تغييرات دنياي تجارت، نقش واحد منابع انساني بايد تغيير كند. زماني واحدهاي منابع انساني به عنوان عوامل مكانيكي درنظر گرفته مي شدند كه سازمانها را در زمينه هاي استخدام، اخراج و احتمالاً آموزش كاركنان ياري مي رساندند؛ يعني واحد منابع انساني يك الزام اداري يا شايد اندكي فراتر از اين مقوله تلقي مي شد. در طول 20 سال گذشته، اهميت نيروي كار منعطف، خوب برانگيخته شده و بسيار ماهر آشكار شده است.

درحـــال حاضر از واحد منابع انساني انتظار مي رود كه ارزشي را به سازمان بيفزايد نه اينكه صرفاً هزينه اي را براي سازمان ايجاد كند. الريش (1998) درخصوص موفقيت سازماني واحد منابع انساني چهار شيوه را ارائه كرده است:

1) همكاري با مديران ارشد و صفي به منظور انتقال برنامه ريزي از اتاق كنفرانس به بازار؛
2) به منظور ايجاد كارايي براي كاهش هزينه و حفظ كيفيت، واحد منابع انساني بايد تخصصي شود و براين اساس كار سازماندهي انجام گيرد؛
3) به مدافعي براي كاركنان تبديل شود درحالي كه درجهت افزايش مشاركتهاي كاركنان، بويژه تعهــد و توانايي آنها براي ايجاد نتايج فعاليت مي كند؛
4) به عامل تغيير شكل، شكل دهي مستمر فرايندها و فرهنگي كه ظرفيت سازماني را براي تغيير بهبود مي بخشد، تبديل گردد.

اين موارد واحد منابع انساني را به چيزي بسيار فراتر از يك پليس مراقب سياستها و يك عامل نظارتي منظم تبديل مي سازد. درحقيقت بيشتر واحدهاي منابع انساني پيشرفته و توانمند ممكن است صــــــرفاً بر كارمنديابي، اداره برنامه هاي توسعه وآموزش و طراحي خلاقيتها درجهت افزايش تنوع بازار نظارت كنند، اما اين چيزي نيست كه موردنياز حرفه اي هاي منابع انساني نوين است. آنان بايد در جهت بازنگري و شكل دهي مجدد نقش واحد منابع انساني همكاري هايي را با مديران عملياتي ترتيب داده و به پيامدهاي آن متعهد شوند. مديران صفي به سهامداران براي ايجاد ارزش اقتصادي، به مشتريان درجهت ارائه خدمات يا توليد باارزش و به كاركنان درقبال طراحي محل كاري ارزشمند پاسخگو هستند. ضروري است مديران منابع انساني نيز بخشي از اين توافقات باشند.

چالشها
در محيط تجاري كنوني شايد پنج چالش تجاري مهم وجود داشته باشد كه نيازمند بررسي هستند: 1) جهاني شدن 2) سودآوري ازطريق رشد 3) فناوري 4) سرمايه ذهني 5)تغيير، تغيير و تغيير بيشتر.

جهاني شدن: مديران اغلب مواقع با چالشهايي درجهت ايجاد توازن ميان الزامات جهاني انديشيدن و محلي عمل كردن مواجه هستند. افراد، ايده ها، توليدات و اطلاعات بايد درجهت برآورده ساختن نيازهاي محلي در سرتاسر جهان جابه جا شوند. هم اكنون موقعيتهاي سياسي متغير، مسائل تجارت جهاني، نرخهاي مبادله متغير و فرهنگهاي ناآشنا در تصميمات تجاري وارد شده است و لذا مديـــران بايد براساس نيازهاي مشتريان بين المللي خود تحت آموزش قرار گيرند. آنان بايد تواناييشان را براي يادگيري انجام كار با يكديگر درجهت اداره تنوع، پيچيدگي و ابهام در سراسر جهان ارتقا دهند. در اين محيط مديران منابع انساني وظيفه اي خاص را به عهده دارند، اين وظيفه شامل حصول اطمينان از اين موضوع است كه آيا سياستها و اعمال منابع انساني توجه كافي به تعادل بين سازگاري و هماهنگي در مقابل شناخت تفاوتهاي فرهنگي و ديگر اختلافها مبذول مي دارد.

رشد: تعداد زيادي از شركتهاي غربي تقريباً به سودهــــا و درآمدهاي فراواني ازطريق كوچك سازي، كم كردن تعداد سطوح سازماني و استحكام رسيده اند. درحال حاضر آنان به درآمد افزايش يافته از طريق رشد نظر دارند كه مسائل و چالشهايي را براي حرفه اي هاي منابع انساني به همراه خواهد داشت.

- آنان بايد كاركنانشان را وادار كنند كه خلاق و نوآور باشند. به عبارتي ديگر، كاركنان را در زمينه هايي نظير يادگيري مشاركتي تشويق كنند.

- سازمانهايي كه رشد را ازطريق ادغام، استحكام يا سرمايه گذاري هاي مشترك انتخاب مي كنند به مهارتهاي ضروري موردنياز منابع انساني نظير ادغام فرهنگ و فرايندهاي كاري مختلف نياز دارند.

فناوري: از سازمانها انتظار مي رود فناوري هاي خود را به روز و بازبيني كنند. فناوري يك تجلي خاص تغيير است. هر تغييري دشوار است و واحد منابع انساني بايد خودرا به عنوان عامل تغيير ملاحظه كند. بويژه درمورد فناوري ضروري است سازمان اقدامات لازم را براي كاهش مقاومت كاركنان در مقابل فناوري جديد معمول داشته و اطمينان حاصل كند كه گامها و فرايندهاي حمايتي و آموزشي لازم برداشته شده است تا از اين طريق كاركنان بتوانند از عهده تغييرات برآيند.

سرمايه فكري: موفق ترين سازمانها آنهايي خواهندبود كه بتوانند افرادي با توانايي اداره سازمانهاي جهاني را جذب، پرورش و حفظ كنند.
ازجمله ويژگيهاي اين سازمان جهاني حساسيت نسبت به مشتريان و فرصتهايي است كه ازطريق فناوري ارائه مي شود. مسئوليت واحد منابع انساني خواهدبود كه اين كاركنان مستعد را يافته، جــذب كــرده، پرورش داده، جبران خدمات كرده و حفظ كند. زماني كه نيروي كار مناسب است، ضروري است واحد منابع انساني با مشاركت و همكاري ديگران اطمينان حاصل كند كه سرمايه هاي فكري اين كاركنـــــان به طور كامل مورداستفاده قرار مي گيرد. آنان همچنين بايد مطمئن شوند كه نتايج چنين فعاليتهاي فكري كاملاً مشخص و محافظت شده و به طور مناسب توزيع و اداره مي شود. در اقتصاد دانشي استعداد برتر عاملي كليدي براي آينده است؛ يعني منبع اصلي مزيت رقابتي؛ (آقازاده 1999) اين منبع بايد پرورش داده شود.

تغيير: شايد تمام عوامل پيش گفته نمودهاي خاصي از مهمترين آنها يعني تغيير باشند. واحد منابع انساني بايد تغيير را پذيرفته و حمايت كند. البته اين بدين معني است كه خودش نيز بايد تغيير كند و انعطاف پذير، حسـاس و ارزش افزا به نظر آيد. واحد منابع انساني اگر نتواند خود،‌تغيير را بپذيرد، در آن صــورت نمي تواند آن را درجاهاي ديگر سازمان به حركت انداخته و حمايت كند. براين اساس ضروري است ساختارهاي جديد، فرايندهاي جديد انجام كار و فرهنگ جديد حمايت بازار را بررسي و اتخاذ كند.

مديران منابع انساني بايد در تنظيم هدفهاي معقول، منطقي، مهيج و قابل حصول درگير شوند كه شركتها را قادر سازد خود را براساس فناوري موجود تغيير و سازگار كند. براي مثال چنين فناوري ممكن است فرايندهاي توليدي خودكار در سازمان باشد يا در واحد منابع انساني خود سازمان با كاركنـــان جديد يا برنامه هاي نرم افزاري حقوق باشد.

در ملاحظه چنين تغيير فناورانه، مديران منابع انساني بايد از مسائل و موضوعهاي پنهان آگاه شوند:

هزينه هاي پنهان انجام امور تجاري در روشهاي معين؛
اداره صحيح داراييهاي فكري؛
ارتباط همه جانبه با فناوري؛
ماهيت متغير همكاري و مشاركت همــــــان طوري كه فناوري تغيير مي يابد. (آقازاده 1999)
اينترنت - و نرم افزار با قابليت اينترنتي - جنبه خاصي از فناوري مربوط به حرفه اي هاي مديريت منابع انساني است. زيرا مي تواند روشها را به گونه اي تغيير دهد كه كاركنان به سازمان مرتبط شوند. اين نرم افزار كه براي استفاده به كاربري صرفاً ازطريق ورودي تعبيه شده نياز دارد، ممكن است به كاركنان اجازه دهد:

اطلاعات پرسنلي را به روز كنند نظير آدرس منزل، تماسهاي اضطراري، شماره تلفن، جزئيات بانكي و غيره؛
ثبت نام داوطلبانه در برنامه هاي سودمند؛
بررسي داده هاي حقوق شامل كسورات كل دستمزد پرداختي و اطلاعات مالياتي؛
وارد كردن داده هاي برگه ثبت ساعت كار؛
درخواست مستمر فرصتهاي ارتقا؛
نام نويسي در دوره هاي آموزشي در خانه؛
مطالعات كتاب راهنماي كاركنان، خبرنامه ها و كتابهاي راهنماي رويه ها و سياست شركت؛
به روزكردن اطلاعات پرسنلي ازطريق مهارتهاي كسب شده اخير؛
بررسي پرداخت مرخصي هاي انباشته شده.
چنين تسهيلاتي يك موقعيت برنده - برنده را ارائه مي كند. و امكان كنترل شخصي و مستقيم بيشتري را طي رابطه فرد با سازمان به كاركنان اعطا مي كند. اين موضوع به نوبه خود سبب ذخيره منابع پولي و زماني سازمان در اداره چنين تعاملاتي مي گردد. (هوور 2002)
علاوه بر كمك به سازمان درجهت اجراي تغيير فناورانه در هر دو سطح واحد منابع انساني و گسترده تر سازماني،‌مديران منابع انساني نقشي مقدم در ترويج و شناساندن چنين تغييري و نيز آماده سازي سازمان براي پذيرش آن را برعهده دارند. معرفي فناوري اغلب براي روشهاي پذيرفته شده انجام امور و حتي شغل به عنوان يك تهديد ديده مي شود.

با وجود اين، تزريق فناوري جديد بايد به عنوان يك ضرورت نگريسته شود، از آنجايي كه مسير كنترل شده اي را به سوي كسب موقعيتــي رقابتي تر فراهم مي سازد و حلقه پيوند دهنده مهمي را بين شركت و شركاي بالقوه و مشتريان در زنجيره جهاني با ماهيت تقاضامداري عرضه كنندگان و بازارها تدارك مي كند. آن ممكن است پيش پاافتاده به نظر آيد اما فناوري بايد به عنوان يك فرصت و نه يك تهديد درنظر گرفته شود. براي مثال، فناوري اطلاعات فرصتهاي جديدي درجهت توسعه محصول وايجاد توليدات مبتكرانه در يك محيط با تغييرات سريع را فراهم مي سازد.

نتيجه گيري
تغييرات فراگيردرجهت شكل دهي مجدد محل كار ادامه مي يابد. امروزه يك حرفه اي منابع انساني نبايد صرفاً متخصص موضوعهاي پرسنلي باشد.

از آنجايي كه حرفه اي هاي منابع انساني بايد در كمك به سازمانشان به منظور حفظ رقابت در بازار نقش كليدي را ايفا كنند، بر اين اساس يك حرفه اي منابع انساني بايد بازرگاني ماهر و آگاه باشد.

حرفه اي هاي منابع انساني بايد درجهت كمك به ايجاد موفقيت سازماني از مفهوم تعهد، مهارتهاي بين پرسنلي و آموزش استفاده كنند. محيط با تغييرات هميشگي بدين معنا است كه آنان بايد توجه خاصي به پرورش صلاحيتها، ارتباطات و مهارتهاي تصميم گيري داشته باشند و قادر به ارائه تصويري واضح از شركتهايشان باشند. در اين بين آنان بايد ادراكي كاركردي و واضح از نيازهاي مديريت عملياتي داشته باشند. آنها بايد به بررسي و بازنگري رويه هاي موجود درجهت حصول اطمينان از اينكه گزينه ها و راه حلهاي بهبود يافته اي را مي توان طراحي و ايجاد كرد، بپردازند. آنان بايد بر اهميت پيشرفتهاي مستمر و اداره تغيير ازطريق فرايند هدف گذاري تاكيد كنند و سرانجام اينكه آنها بايد اطمينان يابند سازمان حاصله به وسيله كاركنان توانمند مهره چيني شده و به حركت درآيد.

منابع:
AGHAZADEH, S.-M., 1999, “HUMAN RESOURCE MANAGEMENT: ISSUES AND CHALLENGES IN THE NEW MILLENNIUM”, MANAGEMENT RESEARCH NEWS, 22, 12. BRIMELOW, R., 2002, “RETAINING KEY STAFF DURING DOWNSIZING”.PERSONNEL TODAY, 1, INFO TRAC ONE FILE PLUS.

FRANCES, J.D., 2002, “SELECTIVE JOB CUTS - RATHER THAN BOARD LAYOFFS - OFTEN BENEFIT FIRMS MORE DURING ECONOMIC SLOWDOWNS”, COMPENSATION & BENEFITS MANAGMENT, 18, 76-80, INFO TRAC ONE FILE PLUS.

HOOVER, W. 2002, “THE FUTURE OF HUMAN RESOURCES: TECHNOLOGY ASSISTS IN STREAMLINING YOUR HR DEPARTMENT”, COLORADO BIZ, 29, 4, 27.

MARRIOTT, J.W. 2001, “OUR COMPETITIVE STRENGTH” HUMAN CAPITAL”, EXECUTIVE SPEECHES, 15,5,18.

MESSMER, M, 2002, “BACK TO BASICS: RECRUITING AND MANAGING IN TODAY’S ECONOMY”, STRATEGIC FINANCE, 84,4, 13-15, INFO TRAC ONE FILE PLUS.

MULLING, E. 2001, “DON’T RUSH ON COMPANY CHANGES BECAUSE OF PREDICTIONS”, BOSTON BUSINESS JOURNAL, 21, 3, 29.

SIMS, R.R. SIMS, S.J. 1994, CHANGES AND CHALLENGES FOR THE HUMAN RESOURCE PROFESSIONAL, QUORUM BOOKS, WESTPORT, CT.

ULRICH, D. 1998, “A NEW MANDATE FOR HUMAN RESOURCES”, HARVARD BUSINESS REVIEW, 76, 1, 124-34.

WILLMOTT, B. 2001, “CUTTING STAFF IS LAST RESORT FOR STRUGGLING FIRMS IN THE US”, PERSONNEL TODAY, 10, INFO TRAC ONE FILE PLUS.



موسسه آموزش عالي آزاد ماهان
برگزار کنند ه کلاسهاي کنکور کارشناسي ارشد کارداني به کارشناسي دکتري برگزار کننده آزمونهاي آزمايشي 8 مرحله کارشناسي ارشد و 5 مرحله کارداني به کارشناسي آزمونهاي کشوري ماهان کتاب و جزوه کارشناسي ارشد کتاب و جزوه کارداني به کارشناسي کتاب کار کتاب آزمون **** آموزشي هدفمند نشريه صعود و دارای گواهينامه ISO 9001:2000 موسسه ماهان
قوی ترین مرکز برگزار کننده دوره های مدیریت و MBA در ایران MBA یکساله و MBA کنکور
www.mahan.ac.ir

 

[aliferedi]

آشنایی با انواع دوره های MBA تخصصی : سلام
در سراسر دنیا بعلت تنوع و گستردگی مباحث مدیریت کسب و کارها نیاز به آموزش های تخصصی مدیریتی احساس شده بهمین منظور برای افزایش اثربخشی دوره های MBA ، دوره های MBA به صورت تخصصی طراحی و برگزار می شه. با کلیک روی لینک زیر می تونید با مواد درسی و سایر ویژگی های برخی از این دوره ها آشنا بشید:
دوره های آموزش عالی مدیریت کسب و کار (MBA)
دوره آموزش عالی مدیریت کسب و کار عمومی (MBA)
دوره آموزش عالی مدیریت کسب و کار فروش (SMBA)
دوره آموزش عالی مدیریت کسب و کار بیمه (IMBA)
دوره آموزش عالی مدیریت کسب و کار بانکداری (BMBA)
دوره آموزش عالی مدیریت کسب و کار هوانوردی (AMBA)
دوره آموزش عالی مدیریت کسب و کار خودرو (Auto-MBA)

با آرزوی موفقیت شما