زندگي نامه برخي از دانشمندان

[mojtaba2741]

در عصری که هم از اساتید مدیریت تمجید می‌شود و هم انتقاد، به نظر می‌رسد مایکل پورتر یکی از معدود کسانی است که هم توانسته خود را به اثبات برساند و هم این که در جهان کسب و کار تقریباً بدون انتقاد باقی بماند. پورتر، از زمان چاپ نخستین کتاب به نام استراتژی رقابتی در سال 1980، به یکی از بزرگ‌ترین متفکران استراتژیک تبدیل شد.

1947 تولد
1969 اخذ مدرک مهندسی هوانوردی از دانشگاه پراینستون
1971 دریافت مدرک فوق لیسانس مدیریت بازرگانی از دانشکده‌ بازرگانی هاروارد
1973 دریافت مدرک دکترا از دانشگاه هاروارد. عضویت در هیات علمی دانشکده‌ بازرگانی هاروارد.
1980 انتشار کتاب استراتژی رقابتی که او را به یکی از متفکرین استراتژیک بدل ساخت.
1994 تاسیس مرکز رقابت و انتصاب به عنوان رییس هیات مدیره و مدیر عامل آن

زندگی و دوره‌ شغلی
پورتر که در سال 1947 به دنیا آمده، در سال 1969 موفق به اخذ مدرک مهندسی هوانوردی شد و در سن 26 سالگی به عضویت هیات علمی دانشکده‌ بازرگانی هاروارد درآمد. همانند بسیاری دیگر از دانشگاهیان، او یک شرکت مشاوره به نام مانیتور تاسیس کرد که در حوزه‌ استراتژی، به شرکت‌های برتر و مؤسسات دولتی مشاوره می‌داد.
تفکر او در قبال استراتژی به کمک تحقیقات او در صنایع و شرکت‌ها مورد تایید قرار گرفته‌اند. طی یک دوره‌ تقریباً 20 ساله، تفکر او مستمر و رو به توسعه باقی مانده و این جریان که پس از انتشار کتاب او تحت عنوان استراتژی رقابتی در اوایل دهه‌ 1980 ایجاد شد، هنوز هم از حرکت باز نایستاده است.

اندیشه‌ کلیدی
قبل از کتاب استراتژی رقابتی، بخش اعظم تفکرات استراتژیک یا بر منابع داخلی سازمان‌ها و شرکت‌ها و سازگاری آنها برای رفع شرایط خاص در محیط بازار متمرکز بودند و یا توسعه‌ قدرت رقابتی سازمان از طریق کاهش قیمت‌ها و افزایش سهم در بازار. این رویکردها برگرفته از کار ایگور آنسوف و سیستم‌ها و فرآیندهایی بودند که استراتژی را بخشی مکمل برای یک سازمان می‌دانستند.
در کتاب استراتژی رقابتی، پورتر ضمن تایید این رویکردها، روشی تازه را برای نگریستن به استراتژی در اختیار مدیران قرار می‌دهد که نه بر اساس نگرش‌های موجود در بازار یا توانمندی‌های سازمانی بلکه بر اساس نگرش موجود در خود صنایع می‌باشد.

توانمندی درونی برای رقابت – زنجیره‌ ارزشی
پورتر دو نوع فعالیت مهم در حوزه‌ کسب و کار را توضیح می‌دهد و آنها را اولیه و ثانویه می‌نامد. فعالیت‌های اولیه در خصوص انتقال داده‌ها (مواد خام) به ستاده‌ها (محصولات) و همچنین تحویل و خدمات پس از فروش هستند. معمولاً این فعالیت‌ها، جزء اقدامات اصلی «مدیریت صف» هستند و عبارتند از:
• خدمات پشتیبانی درونی – پردازش و انبارسازی مواد؛
• عملیات – تبدیل مواد خام به محصولات نهایی؛
• خدمات پشتیبانی برونی – انجام سفارشات و توزیع؛
• بازاریابی و فروش – ارتباطات و قیمت‌گذرای؛
• خدمات – نصب و خدمات پس از فروش.
فعالیت‌های ثانویه عبارتند از:
• تدارکات – خرید و عرضه؛
• توسعه‌ فن‌آوری – تخصص، رویکردها و مهارت‌ها؛
• مدیریت منابع انسانی – استخدام، ارتقا، ارزشیابی، تشویق و توسعه؛
• زیرساختارها – مدیریت عمومی و مدیریت کیفی، تامین بودجه و برنامه‌ریزی.
برای بقا در رقابت و عرضه‌ آنچه که مشتریان تمایل به خریدن آنها دارند، شرکت باید تضمین نماید که تمامی این فعالیت‌های زنجیره‌ ارزشی حتی اگر بخشی از فعالیت‌ها در خارج از سازمان انجام می‌شوند، با یکدیگر مرتبط هستند. ضعف در هر یک از این فعالیت‌ها بر کل زنجیره و قدرت رقابتی شرکت تاثیر خواهد گذارد.

پنج عامل
پورتر استدلال می‌نماید که به منظور ارزیابی توانایی رقابتی در محیط بازار، یک سازمان باید یکی از این سه استراتژی عمومی را انتخاب نماید:
• ***** هزینه – تبدیل شدن به کم‌هزینه‌ترین تولیدکننده‌ بازار؛
• تنوع‌سازی – ارایه‌ محصولات به شکلی متفاوت یا ویژه؛
• تمرکز – دستیابی به برتری در یک بازار پر رونق.
مهارت مهم، انتخاب صحیح در زمانی صحیح است. این استراتژی‌های عمومی برگرفته از پنج نیروی رقابتی هستند که سازمان باید آنها را مد نظر قرار دهد. این عوامل عبارتند از:
• قدرت مشتریان برای تاثیر گذاردن بر قیمت‌ها و کاهش حاشیه‌ سود؛
• قدرت عرضه‌کنندگان برای تاثیر گذاردن بر قیمت‌گذاری سازمان؛
• تهدید محصولات مشابه برای محدود کردن آزادی بازار، کاهش قیمت‌ها و در نتیجه کاهش سود؛
• سطح رقابت موجود که بر سرمایه‌گذاری در زمینه‌ بازاریابی و پژوهش تاثیر گذارده و سود را محدود می‌سازد؛
• تهدید شرکت‌های تازه وارد به بازار که رقابت را شدید ساخته و بر قیمت‌گذاری و سودآوری تاثیرگذار است.
در سال‌های اخیر، پورتر کار اولیه‌ خود را مورد تجدیدنظر قرار داده است. این امر به دلیل تغییرات سریع در بازار است زیرا شرکت‌ها فقط نمی‌توانند در یک جبهه‌ استراتژیک رقابت کنند بلکه باید وارد رقابت در تمامی جبهه‌ها شوند. پورتر می‌گوید که این نوعی سوء تعبیر از مفهوم او در قبال شرکت‌هایی است که می‌خواهند در ارتباط با این پنج عامل، به یک جایگاه خوب استراتژیک دست یابند. تعیین جایگاه کافی نیست. آنچه که شرکت‌ها باید انجام دهند این است که ببینند این پنج عامل چگونه به آنها در تبدیل قواعد صنعتی به نفع سازمانشان کمک می‌کنند.

تنوع‌سازی
به جای تنها عمل کردن، یک سازمان می‌تواند از طریق تنوع‌سازی و اکتساب، رشد خود را سرعت ببخشد. در حالی که شرکت‌های مشاور همچون گروه مشاوره‌ بوستون (توسعه‌ بازار/ ماتریس سهم بازار) و مک‌کینسی (چارچوب 7-S) به عنوان الگوهای تحلیلی برای یافتن علل صعود و سقوط شرکت‌ها به وجود آمده‌اند اما پورتر سه آزمون را برای سنجش موفقیت، ترجیح می‌دهد:
• آزمون جذابیت. صنایعی که برای تنوع‌سازی انتخاب می‌شوند باید دارای ساختاری جذاب باشند. سود سرمایه‌گذاری یک صنعت جذاب، بالا است اما موانع ورود هم زیاد هستند؛ قدرت چانه‌زنی مشتریان و عرضه‌کنندگان در حد متوسط است؛ و تنها چند محصول جایگزین وجود دارند. مشخصه‌ یک صنعت فاقد جذابیت، وجود طیفی از محصولات جایگزین، رقابت شدید، هزینه‌های ثابت بالا است.
• آزمون هزینه‌ ورود. اگر هزینه‌ ورود آن قدر بالا باشد که باعث ایجاد تعصب در قبال سود حاصل از سرمایه‌گذاری شود، آنگاه سودآوری قبل از شروع بازی از بین رفته است.
• آزمون بهتر شدن. آیا اکتساب، مزیتی را برای اکتساب‌کننده یا اکتساب شوند در پی خواهد داشت؟ یکی از طرفین باید مزیت مهمی را برای طرف دیگر به دنبال داشته باشد.
پورتر هفت روش را برای پرداختن به این موضوعات پیشنهاد می‌نماید:
• همچنان که رقابت در سطح واحدهای کسب و کار شروع می‌شود، باید روابط میان واحدهای فعلی کسب و کار شناسایی شود.
• شناسایی کسب و کار اصلی، مبنایی برای استراتژی است. کسب و کارهای اصلی و محوری، صنایعی جذاب هستند که امکان استمرار مزیت رقابتی آنها وجود دارد.
• ایجاد ساز و کارهای سازمانی افقی برای تسهیل در روابط میان کسب و کارهای اصلی.
• پیگیری فرصت‌های تنوع‌سازی که امکان انجام فعالیت‌های مشترک و گذراندن سه آزمون فوق را میسر می‌سازند.
• پیگیری تنوع‌سازی از طریق انتقال مهارت‌ها در صورتی که فرصت‌ انجام فعالیت‌های مشترک کم شده یا از میان رفته است.
• پیگیری استراتژی بازسازی در صورتی که متناسب با مهارت‌های مدیریتی باشد یا در صورتی که فرصت‌های خوبی برای مشارکت‌های سازمانی وجود نداشته باشد.
• پرداخت سود سهام به گونه‌ای که سهامداران بتوانند به مدیران سبد سهام تبدیل شوند.

جوهره‌ ملی
چرا برخی شرکت‌ها که به پیشرفت‌های مستمر در زمینه‌ نوآوری دست می‌یابند، به دنبال منبعی بهتر برای مزیت رقابتی خود هستند؟ از نظر پورتر، پاسخ این پرسش، ریشه در چهار موقعیت دارد که بر صنایع تاثیر می‌گذارند. این موقعیت‌ها عبارتند از:
• شرایط عمومی – مهارت‌های ملی و توانمندی‌های زیرساختاری که امکان دستیابی به جایگاهی رقابتی را رفراهم می‌آورند؛
• شرایط تقاضا – طبعیت تقاضای بازار داخلی؛
• صنایع وابسته و مکمل – وجود یا عدم وجود صنایع عرضه‌کننده/ تغذیه‌کننده؛
• استراتژی سازمانی، رقابت و ساختار – شرایط ملی که تحت آن شرکت‌ها خلق می‌شوند، رشد می‌کنند، اداره می‌شوند و مدیریت می‌گردند.
اینها شاخصه‌هایی مهم هستند که باعث خلق محیطی می‌شوند که در آن شرکت‌ها رشد کرده و دست به رقابت می‌زنند. این موارد یک سیستم کارآمد را خلق می‌کنند که در آن سیستم تاثیر یک طرف به شرایط طرف دیگر بستگی دارد و هر ضعفی در یکی از طرفین تاثیر منفی بر کل توانایی رقابتی آن صنعت خواهد داشت.

موج نوین استراتژیک
بین سال‌های 1980 و 1990، موجی جدید از دیگر انواع تفکرات استراتژیک – گری هامل با «استراتژی به مثابه‌ یک انقلاب» و مینتزبرگ با «ظهور و سقوط برنامه‌ریزی استراتژیک» – ایجاد و جایگزین کتب قدیمی شد. اثر مهم پورتر تا آن زمان یعنی استراتژی رقابتی، در این زمینه بحث می‌کرد که برنامه‌ریزی استراتژیک از مسیر خود منحرف شده زیرا مدیران نتوانسته‌اند میان کارآیی استراتژیک و کارآیی عملیاتی تفاوت قایل شوند و هر دو را دچار سردرگمی کرده‌اند.
الگوی قدیم استراتژیک مبتنی بر بهره‌وری، افزایش سهم بازار و کاهش هزینه‌ها بود. از این رو، مدیریت کیفیت جامع، معیارسنجی، تامین منابع از بیرون، و مهندسی مجدد، همگی در خط مقدم تغییرات دهه‌ 1980 قرار گرفتند و به عوامل کلیدی پیشرفت‌های عملیات تبدیل شدند. اما این شرایط به جای تنوع‌سازی باعث شد که همه‌ عاملان به یک شکل عمل کنند. بنابراین، دستیابی به تنوع‌سازی بدان معنا است که:
• استراتژی ریشه در فعالیت‌هایی منحصر به فرد دارد که مبتنی بر نیازهای مشتریان، دسترسی به مشتریان، یا تنوع محصولات و خدمات یک شرکت هستند؛
• فعالیت‌های شرکت باید متناسب و مرتبط با یکدیگر باشند. در شرایط زنجیره‌ ارزشی، باید از یک حلقه تقلید کرد اما در یک زنجیر، تقلید کردن کار دشواری است؛
• مهم است که توازن ایجاد نماییم. انتخاب برخی عناصر به معنای عدم توجه به سایر عناصر است. این موضوعی است که می‌تواند در سطح کلان، آسیب زیادی را برای کسب و کار به همراه داشته باشد. البته ایجاد توازن، آنچه که شرکت ارایه می‌کند را محدود می‌سازد.

مایکل پورتر در یک نگاه
مهم‌ترین اثر مایکل پورتر یعنی کتاب استراتژی رقابتی، دربرگیرنده‌ تحقیقات او در دهه‌ 1970 است و هنوز هم کتابی ارزشمند به شمار می‌رود و جریان فکری اصلی در قبال رقابت و استراتژی را تشکیل می‌دهد.
در حالی که کار او به لحاظ آکادمیک بسیار ارزشمند است، توانایی او برای تبدیل ساختن تفکرش به یکی از اصول مهم کسب و کار باعث شده که او هم در جوامع دانشگاهی و هم در جوامع کسب و کار احترام زیادی بیابد. هم‌اکنون، این روشی استاندارد برای سازمان‌ها است تا درباره‌ زنجیره‌ ارزشی خود و پنج عاملی که وارد برنامه‌ها و دوره‌های آموزش مدیریت شده‌اند، بیاندیشند و بحث کنند.
آثار مهم پورتر
کتب
استراتژی رقابتی – 1980
نمونه‌های استراتژی رقابتی – 1983
مزیت رقابتی – ایجاد و حفظ عملکردی برتر – 1985
رقابت در صنایع جهانی – 1986
مزیت رقابتی ملت‌ها – 1998

مقالات
«استراتژی سازمانی: شرایط تفکری استراتژیک» اکونومیست – 23 مه 1998
«مزیت رقابتی ملت‌ها»، هاروارد بیزینس ریویو – مارس/ آوریل 1990
«از مزیت رقابتی تا استراتژی سازمانی»، هاروارد بیزینس ریویو – مه/ ژوئن 1987
«استراتژی چیست؟» هاورارد بیزینس ریویو – نوامبر/ دسامبر 1996

سایر مطالب
کتب
«عقاید کلیدی مدیریت: تفکری که جهان مدیریت را تغییر داد.» نوشته‌ استیوارت کراینر – 1998

مقالات
«جسارت متفاوت بودن»، نوشته‌ تونی جکسون ، تایمز مالی – 19 ژوئن 1997

«رفاه ملی و اقتصادی خلق می‌شود نه این که به ارث برسد.» مایکل پورتر
«بزرگ بودن حجم و اندازه، ربطی به مزیت رقابتی ندارد.» مایکل پورتر
منبع

 

[mojtaba2741]

سویچیرو هوندا کارش را به عنوان مکانیک خودرو آغاز کرد و سپس با استفاده از سیستم **** ‌مند ژاپن، توانست بدون اینکه از کسی کمک خاصی بگیرد، راه خود را در این صنعت در پیش بگیرد. شرکت هوندا در سال 1948 تاسیس شد و نخستین موتورسیکلت آن با نام رؤیا یک سال بعد تولید شد. موفقیت ‌های هوندا ادامه یافت. در سال 1959، هوندا به بزرگ ‌ترین تولیدکننده موتورسیکلت در ژاپن تبدیل شد و تیم مردان هوندا موفق شد جایزه نخست مسابقات جهانی را کسب کند. در همین سال، نخستین موتورسیکلت ‌های ژاپن در ایالات متحده به فروش رفتند. به سرعت، فروش آنها از هر مارک دیگر فراتر رفت. در دهه‌ 1960، این شرکت وارد عرصه خودروسازی شد. تا زمان مرگ سویچیرو هوندا در سال 1992، این شرکت همچنان پرطرفدارترین شرکت تولید موتورسیکلت در جهان بود و رتبه بالایی نیز در میان پیشروان بین ‌المللی تولید خودرو داشت.


1906. تولد.
1937. تاسیس شرکت صنایع سنگین توکای سیکی
1948. تاسیس هوندا همراه با تاکئو فوجیساوا .
1949. تولید موتورسیکلت نوع دی – رؤیا .
1952. آغاز تولید کیوب .
1954. تاسیس تیم موتور سیکلت هوندا.
1959. افتتاح نمایندگی در ایالات متحده. آغاز تولید سوپر کیوب.
1963. تبدیل هوندا به پر فروش ‌ترین موتورسیکلت در ایالات متحده.
1973. اعلام رسمی بازنشستگی.
1984. فروش ده میلیون دستگاه مدل هوندا 50اس در ایالات متحده.
1992. وفات.





پیشینه و ظهور
سویچیرو هوندا در سال 1906 در شهر کوچک ژاپنی کومیو متولد شد .او در کودکی به پدرش که یک تعمیرکار دوچرخه بودکمک می کرد. در 15 سالگی و بدون داشتن تحصیلات رسمی، هوندا برای یافتن کار به توکیو رفت. او به عنوان شاگرد در یک گاراژ پذیرفته شد اما مجبور به پرستاری از کودک صاحب گاراژ شد. هوندا که ناراحت و خسته شده بود، به خانه بازگشت اما فقط شش ماه در آنجا ماند و دوباره با توکیو برگشت. این مرتبه به عنوان مکانیک خودرو شش سال در توکیو ماند و در 22 سالگی به زادگاهش بازگشت تا خودش به تعمیر خودرو بپردازد.
علاقه‌ هوندا به خودرو او را به سوی خودروهای مسابقه سوق داد و هوندا توانست در سال 1936، میانگین رکورد سرعت جدیدی خلق کند. متأسفانه او دچار یک سانحه‌ شدید شد و تعدادی از استخوان هایش از جمله مچ هر دو دستش شکسته شد. همسرش که نگران سلامت هوندا بود، از او خواست که به مسابقه با اتومبیل پایان دهد. هوندا بدون رفتن به سراغ مسابقه، تصمیم گرفت تمام انرژی خود را صرف کارش نماید و در سال 1937 به سراغ تولید رینگ پیستون رفت و شرکت صنایع سنگین توکای سیکی را تاسیس کرد. او هنوز هم از نداشتن تحصیلات رسمی رنج می‌برد و به همین دلیل در دانشکده‌ فناوری هاماماتسو ثبت نام کرد.
هوندا دانشجویی ضعیف بود. نیاز او به کار، انجام دادن تکالیفش را دشوار ساخته بود. او تمایل نداشت به مباحث مهندسی گوش کند که ربطی به رینگ پیستون نداشتند. لذا یادداشت برنمی‌ داشت و در امتحانات کتبی شرکت نمی‌کرد. وقتی مسئولان دانشکده به او هشدار دادند که اگر درامتحانات شرکت نکند، به او دیپلم نخواهند داد، هوندا پاسخ داد: «علاقه‌ای به اینگونه مدارک ندارم. آنها به درد من نمی‌خورند. نمره ‌های من به خوبی نمره های دیگران نیست و من در امتحانات نهایی شرکت نخواهم کرد. مدیر دانشکده مرا صدا کرد و گفت که باید آنجا را ترک کنم. من به او گفتم که دیپلم نمی‌خواهم ، برای من ارزش این مدرک کمتر از بلیط سینما است. حداقل بلیط تضمین می‌کند که شما بتوانید وارد سینما شوید. دیپلم تضمین‌کننده هیچ چیزی نیست.»
او تحصیلش را رها کرد و به شبکه‌ جوانان ژاپن پیوست تا شانس خود را در آنجا بیازماید.

لحظات مهم
درسال 1948، هوندا شرکت صنایع سنگین توکای سیکی را به قیمت 450000 ین (حدود 1 میلیون دلار امروز) به تویوتا فروخت. او انستیتو تحقیقات فنی هوندا را در سال 1946 تاسیس کرد و سعی کرد تا خود را بازنشسته کند اما متوجه شد که نمی‌ تواند در برابر علاقه ‌اش به مهندسی مقاومت کند.
در سال 1948، هوندا همراه یکی از اقوامش شرکت تاکئو فوجیساوا را تاسیس کرد. این دو مرد دیدگاههای یکسانی درباره استراتژی صنعتی پس از جنگ ژاپن داشتند. هر دو به سرمایه‌ گذاری بلند مدت اعتقاد داشتند و فوجیساوا موافقت کرد که با هوندا شریک شده و در یک شرکت جدید تولید موتور سرمایه‌ گذاری کند. هوندا مسئولیتت مهندسی و فوجیساوا مسئولیت بازاریابی و فروش را بر عهده گرفتند.
در دهه‌ 1950، هوندا قرارداد فروش کل موتورهای تولیدی شرکتش رابه شرکتی به نام کیتاگاوا امضا کرد. در نگاه اول این قرارداد جالب به نظر نمی‌رسید: هوندا قول داده بود که ماهانه 100 موتور برای کیتاگاوا تولید کند در حالی که در همان مدت، کیتاگاوا خودش تنها حداکثر 80 موتور در ماه تولید می ‌کرد. هوندا به مشکلات مالی ناشی از این قرارداد پرداخت و آن را با معاملاتی جایگزین کرد که موتورسیکلت‌ های کامل را به توزیع‌کنندگان عرضه می‌کرد.
نخستین کار بزرگ این شرکت، مدل کیوب بود که به مشتریان قدرت انتخاب می ‌داد تا موتوری مناسب برای دوچرخه ‌هایشان یا یک موتورسیکلت کامل را بخرند. در عرض کمتر از یک سال، فروش کیوب به 6500 دستگاه در ماه رسید و هوندا توانست 70 درصد بازار داخلی موتورسیکلت در ژاپن را به دست آورد.
هوندا علاقه نداشت وارد بازی با قوانینی شود که در دیگر نقاط مشکلاتی را موجب شده بودند به ویژه مشکلاتی که وزارت صنعت و تجارت بین‌الملل ژاپن باعث شده بود. لذا این شرکت خدمات خود را به شکلی مناسب در اختیار دیگران قرار می ‌داد. هوندا سیاستی تازه را در قبال استخدام به کار گرفت. اگرچه این شرکت به دلیل عدم تمایل به گرفتار شدن در قوانین موجود، با مشکلاتی در زمینه استخدام فارغ‌التحصیلان دانشگاه ها مواجه بود اما توانست کارکنانی مجرب را جذب کند که از دیگر شرکتهای ژاپنی اخراج شده بودند.
هوندا درزمینه طراحی محصول عالی عمل می‌کرد. او شخصاً سفر می‌کرد تا به تحقیق درباره بازارهای جهانی بپردازد. او در مسابقات موتورسواری شرکت می‌کرد و از این رقابتها یادداشت برمی‌داشت. با استفاده از بهترین رقابتها به عنوان یک محک و معیار، هوندا موتورسیکلت ‌های خود را از محصولاتی معمولی به بهترین موتورهای مسابقه ‌ای در جهان تبدیل ساخت. موفقیت در زمینه موتورسیکلت ‌های مسابقه ‌ای (هوندا تیم موتورسواری خود را در سال 1954 معرفی کرد)، شناخت مردم از این شرکت را افزایش داد، به ارزش نام تجاری آن افزود و فناوری موتورهای مسابقه‌ای را قادر ساخت تا به یک الگوی تولیدی استاندارد دست یابد.
سال 1959، سالی بزرگ برای هوندا بود که توانست موتوری جدید به نام سوپر کیوب تولید کند که همه‌ مدلهای قبلی را جا می‌گذاشت. برای تولید این مدل، هوندا بزرگ ‌ترین کارخانه‌ تولید موتورسیکلت در جهان را در شهر سوزوکا تاسیس کرد که تولید آن 30000 دستگاه در ماه بود. در همان سال، تیم هوندا مقام نخست مسابقات موتورسواری مردان را به دست آورد. این موفقیت به معنای فروش بیشتر بود.
در سال 1959، هوندا نخستین نمایندگی خود را در ایالات متحده افتتاح کرد. هوندا به جای فروش از طریق توزیع‌ کنندگان موجود در ایالات متحده، یک رویکرد نامرسوم را به کار گرفت. او با هدف جذب مشتری، شروع به فروش موتورهای کوچک کرد. در آن زمان، مجموع فروش موتورسیکلت در ایالات متحده کمتر از 5000 دستگاه در ماه بود. اما تا سال 1963، فروش این شرکت به 7800 دستگاه رسید. تا سال 1984، هوندا موفق شد ده میلیون دستگاه موتورسیکلت مدل 50اس را به فروش برساند. این موفقیت چشمگیر به دلیل کیفیت محصول و تبلیغات برجسته‌ شرکت بود. هوندا به جای استفاده از شیوه ‌های مرسوم، اینگونه تبلیغ می‌کرد: «شما بهترین افراد را بر روی موتورهای هوندا ملاقات خواهید کرد.» هدف این تبلیغ ،بازار محصولات خانوادگی بود و موفقیتی عظیم را کسب کرد.
شرکت هوندا بازار موتورسیکلت را از آن خود کرد و بیشترین تاثیر را بر بازار خودرو گذارد. در پایان قرن بیستم، این شرکت همچنان تولیدکننده شماره یک موتورسیکلت در جهان بود. هوندا در اکتبر سال 1973 بازنشسته شد. او در سال 1992 درگذشت.

متن و نتیجه
همراه با کونوسوکه ماتسوشیتا ، آکیو موریتا و ایجی تویودا ، سویچیرو هوندا یکی از بزرگ ‌ترین صنعتکاران ژاپنی به شمار می ‌رود. هوندا روشهای قدیمی ساختن یک کسب و کار را کنار گذارد و در عوض سعی کرد تا خودش به تنهایی آنچه رامد نظر داشت انجام دهد. او توانست شرکتی با سرمایه‌ یک میلیارد دلار بیافریند که پرفروش ‌ترین موتورسیکلت ‌های جهان را تولید می‌کند. طرحها و کیفیت ‌های موتورسیکلت ‌های هوندا آنقدر عالی بودند که فروش بازارهای ایالات متحده و انگلستان را از آن خود کردند. برای رسیدن به این هدف، هوندا از ترکیبی از مهندسی عالی و بازاریابی هوشمندانه استفاده کرد. با ساخت موتورسیکلت ‌های مسابقه ‌ای که سرعتشان بالاتر از سایر رقبا بود، شرکت هوندا اعتبار زیادی را در خصوص الگوهای مصرفی کسب کرد و همواره جایگاه خود در عرصه‌ توسعه‌ تکنولوژیک را حفظ نمود.
در رأس همه‌ این موارد، سویچیرو هوندا عزمش را جزم کرده بود که رؤیاهایش را به حقیقت تبدیل سازد. او می‌گوید: «بسیاری از مردم در رؤیای موفقیت هستند. به نظر من موفقیت تنها از طریق شکست و درس گرفتن از آنها قابل حصول است. در واقع، موفقیت 1 درصد از کار شما است که 99 درصد آن شکست نامیده می‌شود.»

«به نظر من موفقیت تنها از طریق شکست و درس گرفتن آنها قابل حصول است.» سویچیرو هوندا
«هیچ کس نمی‌داند هوندا چگونه سازماندهی شده جز اینکه این شرکت از انبوهی از تیمهای پروژه استفاده می‌ کند و شرکتی کاملاً انعطاف ‌پذیر است.» کنیچی اوهمائه
برای اطلاعات بیشتر

وب سایت:
www.honda.com: سایت هوندا.
منبع

 

[dariushiraz]

Sir James Chadwick

چادويك در سال ۱۹۳۵ در Maccles Field به دنيا آمد و در دانشگاه منچستر به تحصيل پرداخت. در ۱۹۹۱ فارغ التحصيل شد و به عنوان دانشجوي فوق ليسانس زير نظر ارنست رادرفورد (E.Rutherford) به كارش ادامه داد. در ۱۹۱۳ به منظور كار زير نظر هانس گايگر (H.Geiger)، مخترع شمارشگر گايگر، رهسپار ليپزيك شد. در آنجا كار وي اين بود كه طيف اشعه بتاي صادر شده به وسيله اجسام راديواكتيو مختلف را كه اساساً متفاوت به نظر مي رسيدند، مطالعه كند. اين تفاوت به اين خاطر بود كه طيف آنها توزيع پيوسته اي از انرژي هاي حركتي را نشان مي داد كه تقريباً از صفر تا مقادير نسبتاً زياد را در برمي گرفت. هنوز چيزي از آغاز فعاليت وي نزد گايگر نگذشته بود كه خود را چنان يك بيگانه و دشمن يافت. كار او در پاييز همان سال ۱۹۱۴ كامل و براي انتشار آماده بود كه ناگهان جنگ جهاني اول در گرفت و او به عنوان دشمن توقيف و در تمام مدت جنگ به اردوگاه هاي اسراي جنگي اعزام شد. او در اين مدت سرما و گرسنگي را تحمل كرد. با اين حال با كمك هاي والتر نرنست (W.Nernst) اجازه يافت تا پژوهش هاي مقدماتي خود را دنبال كند.
وي در بازگشت به انگلستان در ۱۹۱۹ از سوي رادرفورد براي همكاري با دانشگاه كمبريج فراخوانده شد و از ۱۹۲۱ تا ۱۹۳۵ به عنوان دستيار مدير پژوهش هاي آزمايشگاه كاونديش به خدمت پرداخت.
در اين فاصله بود كه چادويك بزرگ ترين اكتشاف خود يعني كشف نوترون ها را در ۱۹۳۲ به ثمر رسانيد. تا پيش از اين كشف، فيزيكدانان تنها انتظار وجود دو نوع ذره بنيادي پروتون (P) با بار الكتريكي مثبت و الكترون (e) با بار الكتريكي منفي را داشتند. و بر همه روشن بود كه اين دو ذره نمي توانند در تبيين تمامي پديده هاي اتمي مشاهده شده كفايت كنند. براي مثال هسته اتم كربن كه وزن اتمي آن ۱۲ است بايد ۱۲ پروتون داشته باشد اما چون بار هسته كربن فقط ۶ است بايد ۶ بار الكتريكي منفي نيز داشته باشد و فرض بر اين بود كه بارهاي منفي به وسيله ۱۶ الكترون فراهم مي شود كه به ۱۲ پروتون پيوسته اند تا يك هسته اتم كربن را تشكيل دهند. با تمامي اينها فرض وجود الكترون ها در هسته به لحاظ نظريه كوانتوم به مشكلات بزرگي منتهي مي شد. رادرفورد در ۱۹۲۰ راه حل مشابهي را مبني بر وجود پروتون هاي بدون بار مطرح ساخت. با اين فرضيه اصلاً لزومي نداشت كه الكترون ها درون هسته اتم وجود داشته باشند و تركيب هسته كربن مثلاً مي توانست چنين نوشته شود: ۶ نوترون + ۶ پروتون = ۱۲ C. از اين رو در ۱۹۲۵ برنامه مفصلي در آزمايشگاه كاونديش به راه افتاد كه موضوع آن بيرون كشيدن نوترون ها از هسته بعضي از عناصر سبك و در نتيجه اثبات وجود آنها بود. اما چون نتايج آزمايش منفي بود، برنامه متوقف شد و اثبات وجود نوترون ها چند سالي به تاخير افتاد. در پي همين آزمايشات چادويك در طول دهه ۱۹۲۰ كوشيد تا با بمباران هسته اتم آلومينيوم توسط ذرات آلفا (هسته هليم)، نوترون ها را كشف كند. گزارش بسيار نويدبخشي كه در ۱۹۳۰ به اطلاع رسيد حكايت از آن داشت كه بمباران هسته اتم بريليم با ذرات آلفا منجر به توليد پرتوهاي بسيار نافذي مي شود. در ۱۹۳۲ بود كه ايرن و فردريك ژوليت كوري دريافتند كه عناصر سبكي مانند بريليم هنگامي كه با ذرات آلفاي سريع حاصل از پلوتونيوم بمباران شوند، تابش بسيار با نفوذي گسيل مي دارند. اين تابش با ميدان مغناطيسي منحرف نمي شود اما وقتي از موم پارافيني مي گذرد سبب بيرون اندازي پروتون هايي مي شود كه سرعت بسيار زيادي دارند. اما كوري ها نتوانستند توضيح رضايت بخشي براي توان نفوذ و انرژي زياد تابش مذكور فراهم آورند. آنها حدس مي زدند كه چنين پرتوهايي احتمالاً از پرتوهاي گاما، پرتوهاي الكترومغناطيسي با طول موج بسيار كوتاه، تشكيل مي شوند. چادويك نشان داد كه پرتوهاي گاما، پروتون ها را گسيل نمي دارند بلكه اين نتيجه تنها در صورتي قابل تبيين است كه ذرات گسيل شده جرم تقريباً مشابهي با پروتون ها اما بدون بار الكتريكي داشته باشند.
اين ذرات همان نوترون ها بودند. بدين ترتيب چادويك به خاطر اين اكتشاف برنده جايزه نوبل فيزيك سال ۱۹۳۵ شد. در سال ۱۹۳۶ بين چادويك كه آرزوي ساخت يك سيكلوترون را در آزمايشگاه كاونديش در سر مي پروراند و رادرفورد كه به شدت با تمامي پروژه هايي از اين دست مخالف بود، اختلاف نظرهايي درگرفت و بدين ترتيب بود كه چادويك تصميم گرفت كه كرسي استادي فيزيك دانشگاه ليورپول را كه به وي پيشنهاد شده بود، بپذيرد. و در آنجا بود كه وي نخستين سيكلوترون بريتانيا را ساخت. و هنگام شروع جنگ جهاني دوم براي حمايت از ادعاي اوتوفريش (O.Frisch) و رادولف پيرلز (R.Peierls) مبني به امكان ساخت بمب اتمي آماده بود. در نتيجه طي جنگ بيشتر وقت خود را به عنوان رئيس هيأت بريتانيا براي پروژه منهتن در آمريكا گذرانيد. او به خاطر انجام اين خدمات در ۱۹۴۵ مفتخر به دريافت لقب سر شد و در ۱۹۵۸ به كمبريج بازگشت و به عنوان استاد كالج گوتويل تا هنگام بازنشستگي در ۱۹۵۸ به كار خود ادامه داد.